Laurence Berman directrice générale de Jet tours

Même chez Jet tours, nous finirons l’année 2006 sur une faible croissance en termes de clients. Cependant, notre positionnement davantage haut de gamme depuis cinq ans a fait croître la dépense moyenne par client et donc notre chiffre d’affaires. Notre modèle économique est désormais fondé sur la valeur et non le volume.

Vous êtes prête à prendre des risques pour y arriver ?
Je reste persuadée que la différence, le positionnement ou le changement ne sont entendus ou remarqués que s’ils sont forts. Avec toutes les actions que nous avons menées jusqu’à présent, nous avons pris un certain nombre de risques mais je crois que ce n’est qu’à ce prix que nous serons entendus. À défaut, on se perd dans la masse. Bien sûr, tout cela ne se fait pas en un mois, mais au bout du chemin, on peut se démarquer en faisant la différence. Et je pense qu’en tant que marque, Jet tours peut y arriver.

Vous aviez déjà marqué les esprits avec vos slogans autour de la réussite des vacances…
Oui, avec nos messages “on peut tout rater mais pas ses vacances” et “Avec Jet tours vous avez choisi de réussir vos vacances”, nous avions trouvé les bons mots et mis le doigt sur quelque chose auquel pensaient tous les Français au lendemain du 11 Septembre, à savoir réussir ses vacances dans un environnement très anxiogène. Et puis, il ne faut pas se leurrer, dans un contexte économique morose, les gens veulent bien investir dans des vacances à condition qu’elles soient réussies.

Croyez-vous que mettre le nom de la compagnie aérienne en brochure suffise à rassurer les clients ?
Non. Mais c’est une des multiples mesures de réassurance que l’on met en place petit à petit et qui, in fine, rendront la profession plus forte. De même qu’une liste de compagnies aériennes dans les brochures, l’adoption de normes de qualité (Iso…) peut y contribuer. Tout cela éclaire les clients sur le rôle que l’on joue. Attention, on ne gagne pas leur confiance du jour au lendemain. Il a fallu 5 ans et beaucoup d’énergie à la marque Jet tours pour rassurer des clients qui l’avaient laissée tomber en 2001. Il faut aussi tenir ses promesses. On peut alors décider de communiquer sur notre qualité. On peut avoir en parallèle des marques fortes qui, en s’exprimant sur certains sujets, donnent au secteur une vraie crédibilité. Je crois qu’il y a un équilibre à respecter entre les deux. Par exemple, en son temps, Jacques Maillot, même s’il parlait au nom d’une marque qu’était NF, apportait du crédit à la profession. Il faut étendre la prise de parole aux professionnels qui gèrent les entreprises concernées.

Une liste noire des TO, vous y êtes favorable ?
Je n’en vois pas l’utilité. Je suis plutôt pour que le marché régule lui-même l’existence des tour-opérateurs défaillants. Quel que soit d’ailleurs le niveau du client que l’on cible, qu’il soit plus ou moins haut de gamme, plus ou moins fortuné, il a une exigence telle aujourd’hui dans le consumérisme ambiant que l’on ne vit pas très longtemps si l’on est TO sur une liste noire. Je suis peut-être idéaliste mais je crois que les années 2000 sont particulièrement difficiles et que, du coup, il y aura moins la possibilité pour des entreprises qui “bricolent” de durer très longtemps. Notre profession doit se faire à l’idée que quatre à cinq fois par an il se passe quelque chose dans le monde et qu’elle doit vivre avec. Car il ne s’agit plus de conjoncture, c’est structurel. Et puis l’on vit dans un marché où il y a peu de croissance des départs et où les clients en veulent toujours plus pour toujours moins. 

Quelle solution pour s’en sortir ?
Avant tout, avoir une gestion de l’entreprise extrêmement rigoureuse dans tous les domaines. Le personnel employé, les dépenses publicitaires, l’impression des brochures... Les marges sont tellement faibles dans notre métier qu’il faut depuis 5 ans serrer la vis partout. Ensuite, il nous faut trouver des relais de croissance et donc se diversifier un petit peu. C’est ce que nous avons fait chez Jet tours en programmant des week-ends ou encore des séjours bien-être. Et quand s’écroulent des destinations comme l’Egypte ou les Maldives, on est content de trouver du balnéaire dans les Caraïbes. On peut difficilement être spécialiste mono-destination aujourd’hui. D’ailleurs beaucoup d’entreprises se sont soudain découvert un amour pour des pays du monde qu’ils ne programmaient pas avant : Marsans avec les Maldives, Marmara au Brésil, Donatello au Maroc. Tous sont allés chercher ces relais de croissance dans des destinations qui marchent tellement bien qu’il aurait été dommage de ne pas y être. Plus fondamentalement, un tour-opérateur s’en sort aujourd’hui en créant une différence par rapport à ses concurrents. 

Les tour-opérateurs n’ont-ils pas sous-estimé les capacités des agences en ligne ?
La profession a en effet réagi un peu tard à l’arrivée d’Internet qui est un canal de distribution essentiel, mais elle se rattrape. Aujourd’hui, la plupart des TO ont leur propre site, ainsi qu’une vitrine via les réseaux de distribution (B2B2C) et enfin des partenariats avec les agences en ligne comme lasminute.com, thalasseo. com... Avec les livres et les disques, les voyages sont un des secteurs dominants sur Internet. Depuis juillet 2005, nous possédons notre propre site marchand. Récemment relooké, il arbore notre nouveau logo et notre nouvelle identité et a vocation à bien vivre (3 % des ventes aujourd’hui). Ce site permet néanmoins aux clients qui souhaitent passer par une agence de voyages d’être aiguillés vers l’enseigne la plus proche de chez eux.

Le management est stratégique dans une entreprise, comment gérez-vous et motivez-vous vos équipes ?

Chez Jet tours, on communique beaucoup. J’explique régulièrement aux équipes et par petits groupes, où nous allons et pourquoi nous y allons. Cela les rassure et les motive car ils sentent que je prends en compte leurs commentaires. Je favorise aussi le mode participatif. Il y a d’ailleurs chez Jet tours des groupes de travail qui planchent sur des projets d’entreprise, une dizaine environ, et chaque groupe fait régulièrement part de ses conclusions. L’autre mode de management que je privilégie, c’est la proximité avec les gens. C’est propre à ma personnalité, mais je crois néanmoins que c’est une forme de motivation des salariés. Dans un contexte difficile, avoir à ses côtés un patron à côté d’eux qui retrousse ses manches et se bat avec eux, c’est motivant.

Est-il difficile de recruter les bons profils dans le tourisme ?
Je ne pense pas qu’il soit difficile de recruter, car on peut aussi trouver de bons profils hors tourisme. Il existe tout un réservoir de personnes attirées par le tourisme et susceptibles d’avoir le profil adéquat. En outre, elles apportent une autre vision des choses. Chez Jet tours, le directeur des ressources humaines vient de chez Thomson, la responsable des brochures de chez Disney et Mathieu Carbonell, notre directeur commercial, de chez Danone. L’apprentissage est parfois un peu long, tout comme la maîtrise du fonctionnement des réseaux et celle des contacts mais c’est souvent une expérience qui nous a réussi.

Bio express
1965 : Naissance à Fontenay-sous-Bois.
1986 : Diplômée de l’Essec
1987 : Obtention d’un MBA à l’université de Chicago
1987-1992 : consultante en stratégie chez Booz-Allen & Hamilton (société américaine de consulting)
1992-2000 : directrice de la stratégie (de 92 à 95) chez Euro Disney, puis directrice générale de Disneyland Paris Vacances (de 96 à 97) et vice-présidente de la stratégie et des partenariats (de 97 à 2000)
Depuis 2001 : directrice générale de Jet tours.
Laurence Berman est mariée et a un fils, né en 2004. Ses loisirs principaux sont l’œnologie, la décoration intérieure et les voyages en Asie et en Californie.
Dans le cadre professionnel, ses valeurs sont la rigueur et la performance ainsi que la loyauté et l’esprit d’équipe.