ENTRETIEN - La compagnie réunionnaise poursuit sa stratégie de différenciation sur le marché ultra-concurrentiel de l’océan Indien et mise sur la création d’un hub grâce à l’entente avec Air Madagascar. Jean-Marc Grazzini, directeur général adjoint en charge des affaires commerciales d’Air Austral, détaille les projets pour devenir la compagnie de référence de la région.
Un de vos Boeing 787-8 a été immobilisé dernièrement en raison de problèmes sur les moteurs. Comment se gère ce genre de crise ?
C’était prévisible, nous avions anticipé. Nous étions sous procédure de contrôle régulier de l’usure des pièces en question. Nous avons juste été surpris que l’immobilisation de l’un de nos appareils sur Mayotte intervienne si tôt. La sécurité des vols est notre souci principal, nous avions donc anticipé et prévu deux possibilités : une de gestion de crise avec un Airbus A330-200 d’Aigle Azur et une seconde, plus pérenne, avec un autre A330- 200, de la compagnie espagnole Wamos fin juin pour nous permettre d’assurer le transport des passagers sans chambouler les horaires. Mayotte est une destination spécifique. Sa piste très courte n’est pas adaptée à tous les appareils. L’aérien est l’association d’une entreprise commerciale et d’une énorme part opérationnelle. On aimerait éviter les grains de sable qui perturbent la machine, mais ce n’est pas toujours possible.
Comment vous différenciez-vous des autres compagnies sur le marché très concurrentiel de l’océan Indien ?
En misant sur un produit de qualité supérieure. Améliorer la qualité du produit passe par un travail sur le « hard », c’est-à-dire le fait de disposer d’avions de dernière génération, d’aménager les cabines pour davantage de confort, de développer le fret, qui représente près de 40 millions d’euros de bénéfices par an. Notre flotte est très jeune, avec une moyenne d’âge de ou trois ans pour les appareils 777. Nous sommes la première compagnie française à intégrer des B787 dans sa flotte. Nous proposons un produit moderne, avec une configuration cabine repensée et des sièges full flat en Business Class. Leader sur l’axe Paris-Réunion, nous sommes les seuls à proposer un vol Paris-Mayotte direct, parce que nous avons fait le choix d’investir dans des appareils adaptés aux contraintes d’atterrissage sur une piste courte à Mayotte. Notre stratégie consiste surtout à asseoir notre position de compagnie de qualité. Cela passe par l’attention portée au service au bord, par le recrutement et le management avec des équipages qui aiment leur métier et savent transmettre les valeurs de proximité spécifiques à la culture réunionnaise. La qualité des repas servis est également très importante. Cinq compagnies aériennes sont en concurrence sur la liaison Paris-Réunion. Nous misons sur la qualité du produit pour nous différencier, tout en conservant des prix compétitifs. C’est cet axe que nous privilégions depuis 2012 pour nous démarquer, et encore davantage depuis trois à quatre ans avec l’intensification de la concurrence.
Comment s’intègre l’entente avec Air Madagascar dans cette stratégie ?
La coopération est un autre axe de différenciation et de développement des ventes. Air Madagascar est devenu notre partenaire stratégique depuis un an et demi, ce qui nous permet d’étendre notre réseau sur l’océan Indien et donc renforce les raisons pour les clients de nous choisir, notamment pour les possibilités de correspondances. Air Austral est la seule compagnie qui opère sur la Réunion et qui est basée à la Réunion. Au cours des deux dernières années, les ventes de correspondances ont progressé de 30% au global.
En pratique, comment se passe la collaboration avec Air Madagascar ?
Nous avons mis en place une entente de coopération. Air Austral détient 44% d’Air Madagascar actuellement, et devrait monter à 49% prochainement. Nous travaillons en synergie, avec des transferts de compétence. En France métropolitaine, nos équipes travaillent dans les mêmes locaux. Un interlocuteur gère deux marques, ce qui permet davantage d’interactions avec la distribution. Un plus un doit faire plus que deux. Après un an de travail, les résultats sont très positifs. Cette année, nous proposons un vol quotidien entre CDG et Madagascar. Au début de notre coopération, il n’y avait que trois rotations par semaine. Notre objectif est de devenir la deuxième compagnie qui dessert l’île en misant sur une complémentarité tarifaire et une synergie sur le plan commercial. Les programmes de fi délité ont été fusionnés, avec un cumul de points possible sur tout le réseau. L’objectif est d’accompagner la volonté du client de voyager sur une compagnie ou l’autre. Dans l’océan Indien, Madagascar représente un très grand potentiel, notamment par l’étendue et la variété de son territoire. Du fait de l’étroitesse de notre marché, Air Austral est en permanence à la recherche de relais de croissance, et Air Madagascar, la plus ancienne compagnie africaine, montée par Air France dans les années 1960, avait besoin d’un partenaire pour se relancer. Notre partenariat, signé pour dix ans, est déjà gagnant. Au bout de six mois, Air Madagascar a lancé une compagnie domestique. A brève échéance, nous travaillons sur un Pass Madagascar, qui permettra de bénéficier d’un tarif privilégié.
Quelles sont les liaisons qui fonctionnent le mieux ?
Les long-courriers fonctionnent très bien, avec des taux de remplissage élevés, tant pour les passagers que pour le fret qui constitue une part importante des recettes. La liaison Réunion-Paris affiche un taux moyen de 91% à 92 %. Pour Paris Mayotte, on monte à 94% à 95% de remplissage. Concernant le réseau régional, les flux de trafic sont moins importants. Sauf pour la liaison Réunion-Maurice, la clientèle réunionnaise constituant le deuxième marché touristique de Maurice, juste après la France métropolitaine. Concernant la flotte moyen-courrier, nous recherchons actuellement de nouveaux appareils, des jets mais aussi des modules un peu plus petits pour accroître les fréquences. La liaison Réunion-Johannesburg est assurée trois fois par semaine en haute saison. En investissant dans des modules plus petits, il sera possible de parvenir à quatre à cinq rotations par semaine. Notre marque pourra ainsi renforcer son positionnement sur le marché affaires.