French Blue, la compagnie low cost long-courrier créée par le groupe Dubreuil, a commencé le 10 septembre à voler entre Paris et Punta Cana. Le 5 octobre, elle vient d’ouvrir à la vente les vols qu’elle opérera entre Paris Orly et Saint-Denis de la Réunion à compter du 16 juin prochain. L’occasion pour nous de publier l’interview de Marc Rochet, son président, parue dans l’édition magazine du Quotidien du Tourisme datée du 20 septembre. L’homme qui dirige également Air Caraïbes y revient longuement sur les recettes qui permettent à French Blue d’attaquer le marché avec une politique tarifaire aussi agressive.
Le Quotidien du Tourisme : En moyen-courrier, le modèle low-cost repose en partie sur une utilisation intensive des avions. Or, en long-courrier les appareils volent déjà beaucoup. Peut-on réellement faire beaucoup mieux ?
Marc Rochet : Dans le domaine de l’utilisation des avions Il faut quand même se méfier des certitudes. Quand on dit qu’en moyen-courrier, les compagnies low cost ont trouvé le moyen de faire plus voler les avions, c’est un raisonnement à la journée. C’est-à-dire qu’on passe, en gros, de trois ou quatre allers-retours par jour à un de plus en stimulant la demande dans les creux. Là où Air Inter ne faisait pas voler un avion à 10 heures du matin il y a vingt ans, les low cost se sont mises à le faire voler. En long-courrier, on a quand même un effet un peu équivalent. Quand on dit que les avions volent déjà beaucoup, c’est vrai ; quand on dit que les avions ne peuvent pas faire deux allers-retours dans la journée, c’est également exact, mais on sous-estime deux points. Le premier, c’est qu’il y a aussi des phénomènes de saisonnalité, non pas à la journée mais à l’année. Le second, c’est que quand même beaucoup d’avions long-courriers ne volent pas tant que ça. Je vais prendre un exemple relatif à une situation que nous avons étudiée concernant la desserte de l’océan Indien. Quand un avion a fait un aller-retour sur une nuit et qu’on se reporte sur une base annuelle, on trouve en gros 4 000 à 4 100 heures de vol par an, pas 5 000 ou 5 500 heures. Comment va-t-on chercher ces 5 000 heures ? En adaptant le réseau et la saisonnalité. C’est-à-dire qu’on ne vole pas de la même façon en été – dans les creux – qu’en hiver. Il faut donc combiner plusieurs réseaux pour avoir cette forte utilisation et stimuler la demande grâce aux prix. Là où il n’y a pas de demande, il faut en créer une pour faire voler encore plus les avions. Ce n’est donc pas le même schéma d’utilisation des machines qu’en moyen-courrier mais il y a aussi des gains à réaliser. Avec French Blue, nous avons programmé de faire 5 500 heures de vol par an, ce que peu de long-courriers font.
Quels sont les autres leviers ?
Parmi les autres postes de coûts, on trouve les frais de structure. Là, il faut remettre tout le système en question. Il faut passer le maximum de dépenses en frais variables, pas forcément moins chers mais variables, justement pour pouvoir s’adapter. Par exemple, et c’est déjà un peu le cas chez Air Caraïbes, mais on va encore plus loin avec French Blue, nous ne faisons pas la maintenance, qui est confiée à des ateliers d’entretien spécialisés. Nous avons choisi Air France Industrie et nous payons à l’heure de vol. L’avion vole, on paie; il ne vole pas, on ne paie pas. Faire passer les coûts en frais variables, cela veut dire « outsourcer » beaucoup de choses et faire la chasse aux coûts commerciaux. On sait bien que les low cost, en moyen ou en long-courrier, doivent pousser au maximum les ventes sur Internet, les ventes automatiques et éviter au maximum les flux d’intermédiaires. Dans le même ordre d’idées, on notera l’absence de programme de fi délité. Un programme de fi délité, cela coûte cher. Il faut également s’attaquer aux coûts sociaux, non pas en payant les gens moins mais en les faisant travailler plus…
D’où l’intérêt de partir d’une feuille blanche…
En fait, il n’y a pas moyen de faire autrement. Les coûts se construisent au fil du temps. On empile les accords les uns sur les autres. En France et dans quelques autres pays, les habitudes et les comportements sociaux font qu’on a beaucoup de mal à se moderniser. Je vais citer un exemple qui illustre assez bien une certaine incapacité à s’adapter au changement permanent. L’avion qui a changé le transport aérien moderne c’est le 747. Dans le 747 il y a deux ponts et donc on a créé un poste de chef de cabine du pont inférieur et un poste de chef de cabine du pont supérieur. Et comme il fallait un chef pour les commander, on a créé le poste de chef de cabine principal. Mais le 330 et le 777 ce ne sont pas des 747 et pourtant tout le monde a gardé cette notion de chef de cabine principal. Nous, avec French Blue, on a huit ou neuf PNC, mais il n’y a qu’un chef de cabine. On a fait une économie qui ne touche pas le salaire des gens, qui ne touche pas leurs conditions de travail, mais qui touche l’organisation du travail. Voilà le genre de choses qu’on peut remettre en cause en partant d’une feuille blanche. Il y a quand même des compagnies qui se bougent. J’ai vu qu’au départ de Gatwick pour des long-courriers loisirs, British Airways avait réussi à supprimer le doublon.
On sait que l’un des handicaps du pavillon français vient de son manque de compétitivité en termes de coût du travail. Pourquoi n’êtes-vous pas allé au bout de la logique en vous installant dans un pays où les conditions auraient été plus favorables ?
Sur ce point, il y a eu un débat en interne. Bien sûr que nous avons pensé à l’Irlande, à Chypre ou au Portugal. Nous y avons renoncé pour plusieurs raisons. D’abord, la culture du groupe est quand même franco-française. Peu de gens chez nous parlent vraiment anglais ou portugais couramment. Il ne faut pas se tromper non plus et savoir que si dans ces pays il y a des choses très attractives, en matière d’efficacité, de rapidité ou de systèmes sociaux, il faut en connaître la culture pour s’y implanter. Et puis il ne faut pas croire qu’à l’étranger tout est rose et gratuit. Il peut y avoir des charges sociales plus basses qu’en France mais aussi des postes de coûts plus élevés. Par exemple, dans tous les pays anglo-saxons, les charges privées de retraite et de protection maladie sont loin d’être négligeables. Ça ne s’appelle pas "charge sociale" sur les feuilles de paie, mais c’est financé et intégré dans la rémunération nette. Deuxième chose : être basé au Portugal, prenons un cas concret, cela veut quand même dire que le cœur des opérations va se faire via des mises en place d’avions et d’équipages. Parce que le marché n’est pas au Portugal, il est à Paris. Nous, on est parti du principe que nous étions des marchands et qu’il fallait être là où se trouve le marché. Alors oui, on peut le gérer depuis le Portugal, par exemple, mais cela implique une série d’autres coûts.
Quels sont les autres leviers low-cost, en matière de marketing ou de recettes que vous pouvez adapter au long-courrier ?
Il y a deux choses, dans le modèle low cost : les coûts inférieurs et des tarifs attractifs. L’idée étant d’offrir au passager une palette de choix. On sait que le poste des revenus additionnels en moyen-courrier pèse pour 15 % à 20 % du chiffre d’affaires. Ce n’est pas très compliqué de générer 15 % à 20 % de chiffre d’affaires sur un billet à 60 euros. C’est plus dur de le faire sur un billet de 300 euros. Néanmoins les recettes annexes sont induites par la possibilité offerte au client de choisir ou non tel ou tel service…
Mais sur Punta Cana l’essentiel de vos ventes se fait à travers le code-share avec Air Caraïbes, donc le tarif Smart qui inclut tous les services…
Sur cette destination, c’est sûr, nous n’allons pas générer un fort niveau de revenus additionnels. Mais à terme nous ne ferons pas que Punta Cana. Sur l’océan Indien où nous aurons beaucoup plus de ventes directes, au sens hors tour-opérateurs et hors groupes.
Sur la Réunion, il y a aussi une clientèle affinitaire…
Oui et nous verrons bien ce qu’ils achètent. Ce sera peut-être des repas, peut-être du champagne, ou d’autres choses plus spécifiques à ces régions que nous offrirons à bord. Sur cette notion de choix du client, je voudrais donner un exemple. On voit bien aujourd’hui que quels que soient le prix payé par les clients et la compagnie qu’ils choisissent, pour venir à Orly, certains prennent le bus, d’autres viennent en taxi, en Uber, d’autres encore se font accompagner par leur famille… Et ça ne choque personne de voir quelqu’un voler avec un billet très bon marché se rendre à l’aéroport en VTC ou inversement quelqu’un qui a payé son billet cinq fois plus cher prendre Orlybus. Ce sont des choix qui vont également s’exprimer dans le produit aérien.
En ce qui concerne le marketing, le low cost long-courrier a-t-il ses spécificités ?
Oui. D’ailleurs, c’est pour cela que nous avons recruté quelqu’un venant de Voyages-SNCF. com. Au sein du groupe Dubreuil, le marketing est un domaine dans lequel nous sommes assez forts, mais on peut toujours faire mieux. Il y a quelque chose de fondamental dans le low cost, plus que dans les compagnies classiques, c’est l’analyse du « comportemental ». C’est-à-dire être capable de dire assez vite aux gens: «Je vais vous proposer quelque chose qui corresponde à votre comportement». Par exemple sur la République dominicaine, qui n’est pas la destination la plus évidente pour faire du low cost, il y a une énorme clientèle golf. Eh bien, il va falloir s’adresser à cette clientèle et le faire avec des moyens spécifiques.
Avec la République dominicaine et bientôt la Réunion et l’île Maurice, vous allez vous retrouver en frontal avec des compagnies françaises. Avez-vous planifi é d’aller vous frotter à des concurrents hors pavillon français, sur des destinations loisirs en Amérique du Nord ou en Asie ?
Nous ne l’avons pas planifié. Mais nous verrons bien comment évolue l’environnement. Il évolue d’ailleurs de plus en plus vite. Si cela se trouve, demain il y aura une brèche dans laquelle nous glisser sur l’Atlantique Nord : le Canada, le Mexique… En Asie, on ne sait pas très bien ce qu’il va se passer. Mais dès qu’on parle de l’Asie, il faut avoir à l’esprit qu’il y a au milieu le Golfe. Mais on ne sait pas non plus comment vont évoluer les autres compagnies françaises ou européennes. Par exemple, aujourd’hui personne ne peut dire avec certitude ce qui va se passer sur tout le secteur Caraïbes avec les arrivées d’Eurowings et de Norwegian. De même, on voit bien qu’Air France se penche sérieusement sur le sujet. Il y a encore un an tout le monde disait que ce truc ne marcherait pas et maintenant tout le monde s’y met. Nous sommes bien contents d’avoir un coup d’avance sur les autres. Notre groupe est privé, notre but est d’être rentable, on sait ce que c’est que d’investir dans une ligne. On ira là où on pense qu’on peut aller et cela dépendra de l’environnement. Reste que nous avons un plan clair. Nous avons quatre Airbus A 350 à recevoir et nous savons ce que nous voulons en faire.