Rapport entre agences de voyages et GDS : la nouvelle configuration

Diversification, modification du modèle économique, pression sur les coûts de distribution, déréglementation juridique, l’environnement des systèmes globaux de distribution est en pleine mutation. Ce qui ne manquera pas d’avoir des répercussions sur ceux sans qui les GDS seraient sans objet : les agents de voyages.
La dérégulation, quelle dérégulation ?
L’année 2004 aura été l’année de la dérégulation américaine de l’activité des GDS. Officielle depuis le 1er janvier 2004, elle n’est entièrement effective que depuis le 31 juillet dernier. Et si l’on manque encore de recul pour en analyser les effets en profondeur, les premières conséquences en sont déjà visibles (voir encadré ci-contre). Quant à l’Europe, elle n’a pas encore franchi le pas, mais ce n’est qu’une question de temps. Depuis longtemps déjà, la Commission européenne planche sur le sujet. Et si aucune décision n’a encore été prise, le terrain a déjà été déblayé par un certain nombre d’experts, notamment ceux des cabinets Brattle Group et Norton Rose, auxquels a été commandé un rapport détaillé sur le sujet. Or, d’après ce rapport, les possibilités en matière de dérégulation ne sont pas légion : Elles sont au nombre de trois et peuvent être résumées de la façon suivante : Un, éliminer le code de conduite des GDS. Ce qui revient, ni plus ni moins, à faire ce qui a été fait outre Atlantique. Concrètement, avec cette option, les GDS n’ont plus l’obligation de procéder à un affichage neutre. Si jamais le GDS a une compagnie aérienne dans son capital, cette dernière n’est plus obligée de fournir le même contenu aux autres GDS. Les frais de réservation (booking fees) discriminatoires ne sont plus interdits, de même que, plus largement, tout autre pratique discriminatoire (affichage non neutre…). Deux, ne rien changer à la situation actuelle. Trois, déréguler avec une obligation de non-discrimination pour les compagnies actionnaires d’un GDS. C’est a priori à cette dernière option que va la préférence des consultants, comme de l’Ectaa (le Snav européen), car elle évite d’arriver à une situation de monopole de fait sur les trois marchés européens que sont l’Allemagne, l’Espagne et la France. Le mystère planera encore quelques mois, puisque la Commission européenne doit se prononcer au mieux d’ici à la fin du semestre en cours, au pire l’année prochaine. A moins que les nouveaux membres qui la composent ne décident de recommencer le travail de leurs prédécesseurs.
Philippe Grando, DG d’Amadeus France, prêche pour sa paroisse quand il explique être pour une dérégulation totale. Il explique : « La nouvelle tarification mise en place par Amadeus tente d’ailleurs d’anticiper la future dérégulation. » Pour lui, « ce serait une bêtise de faire disparaître l’écran neutre. » Bien entendu, les challengers d’Amadeus penchent, eux, pour une dérégulation maîtrisée, de peur que ne surviennent des distorsions de concurrence.
Une seule issue pour le GDS de demain : la diversification
D’après une étude réalisée en 2002 par Galileo, 80 % des réservations passaient par les GDS. D’après les projections, en 2006, ce pourcentage sera ramené à 66 %. Si on ajoute à cela que les compagnies aériennes exercent une pression de plus en plus forte sur les coûts générés par les systèmes de distribution, on comprend que les GDS n’ont guère d’autre choix que de trouver de nouvelles sources de revenu. Galileo le fait en tentant d’évoluer vers un modèle de fourniture de contenu marchand aux agences de voyages, en profitant des synergies avec les autres entreprises de sa maison mère, le groupe Cendant. Chez Sabre, on explique que la diversification est en route depuis les années 90. De fait, le GDS de Dallas est derrière Travelocity, l’une des agences en ligne les plus puissantes du monde. Mais pas seulement, puisque Sabre est aussi la maison mère de GetThere, système d’auto-réservation (self booking tool ou SBT) pour les voyageurs d’affaires. Enfin, Sabre vient de racheter l’enseigne Jurni aux États-Unis, ce qui en fait le propriétaire et le fournisseur de services d’une marque de réseau volontaire. Enfin, Amadeus a lui aussi largement pris le virage de la diversification. Amadeus International, c’est aujourd’hui un chiffre d’affaires composé à 75 % d’une activité GDS, à 10 % d’une activité de commerce électronique (fourniture de SBT et de solutions technologiques, c’est-à-dire fabrication de sites Internet, aux compagnies et aux agences de voyages) et à 15 % de services aux compagnies aériennes (comme le produit Altea). Et même si désormais, l’activité purement « booking » croît plus lentement que celle qui est liée au commerce en ligne, elle connaît tout de même une progression significative, liée à la fois à la croissance organique du marché et à la prise de parts de marché.
Amadeus concurrent des agences… en ligne
Lorsqu’on fait remarquer à Philippe Grando, DG d’Amadeus France, que lorsque Amadeus est entré dans le capital d’agences en ligne comme Vivacances ou Opodo (55,4 % du capital), le GDS est devenu le concurrent de ses premiers clients, à savoir les agences de voyages traditionnelles, ce dernier rétorque, collant parfaitement au discours de Philippe Chérèque, vice-président d’Amadeus International, qu’il se positionne d’avantage « comme un concurrent des grandes agences en ligne ». Mais comme ces dernières sont les concurrentes des agences traditionnelles… Le serpent se mord légèrement la queue. Pour Philippe Grando, « Amadeus s’engage sur ce chemin parce qu’il y a une réalité du marché ». Et de préciser : « Lorsque les grandes agences en ligne ont commencé à se développer nous avons d’abord alerté nos clients traditionnels et leur avons fourni des produits pour aller sur ce marché… mais vu la sous-utilisation de ces produits, nous avons décidé d’y aller. Pouvait on laisser les systèmes concurrents, qui avancent derrière les grandes agences en ligne [NDLR : Sabre avec Travelocity, par exemple] s’installer tranquillement ? La réponse est non ! »
Un avenir pour les incentives GDS ?
Si on devait résumer en une seule phrase les obsessions des compagnies aériennes, ce pourrait être : « faire baisser les coûts de distribution ». Dans le sac des coûts de distribution, les compagnies intègrent les commissions versées aux agences de voyages, les frais de cartes bancaires et les incentives GDS. Chez Sabre comme chez Amadeus, on estime que le montant (au niveau mondial) versé annuellement aux agences sous forme d’incentives tourne autour des 450 millions de dollars (pour environ 300 millions de réservations chez le seul Amadeus). Et ça, ça a le don d’agacer les compagnies, qui ne comprennent pas pourquoi elles payent environ 4 dollars par segment aux GDS alors que ces derniers en reversent une partie aux agences. Il est vrai que, longtemps, ces incentives ont été, pour les GDS en position de challengers sur un marché donné, un outil de prise de parts de marché. Le modèle a, semble-t-il, vécu. Chez Galileo France, on explique ainsi que « l’incentive ne constitue plus, pour un GDS, un moyen de faire la différence ». Idem pour Amadeus, chez qui on précise : « Ceux qui placent leurs équipements en les faisant financer par les compagnies aériennes ne sont pas dans un environnement viable. » Finalement, c’est pour préparer l’érosion prévisible des incentives que les GDS investissent de plus en plus dans du contenu. Du contenu générateur de valeur ajoutée. Car si ce ne sont plus les compagnies qui assument les coûts de distribution GDS, cela ne veut pas dire que ces derniers vont disparaître mais juste qu’ils seront déplacés. Où ? Mais exactement comme dans le cas de la commission versée aux agences : vers le bénéficiaire final, autrement dit le client. Et pour que ce dernier l’accepte, il va falloir lui montrer qu’il ne paye pas du vent, mais bien de la valeur ajoutée, par exemple un contenu qu’il ne peut pas trouver ailleurs. Pour Philippe Grando, DG d’Amadeus France, avant de penser à baisser ou à supprimer l’incentive GDS, « il va falloir digérer le passage à la commission zéro et regarder comment les choses évoluent ». Bref, regarder si le consommateur encaisse les changements ou pas. Il n’empêche, la pression qu’exercent les compagnies sur les GDS est de plus en plus forte. Elle est directe et indirecte. Que sont, en effet, les sites de distribution B to B que les compagnies mettent en place pour contourner les GDS, sinon de puissants leviers de négociation ? Reste à faire l’analyse de la réelle valeur ajoutée qu’induisent les différents canaux de distribution et à mettre cette dernière en rapport avec les coûts générés par ces canaux.
Les GDS en chiffres
• Sabre Travel Network recense 53 000 agents de voyages connectés. Dans son système, figurent 400 compagnies aériennes, 60 000 hôtels, 41 loueurs de voitures, 9 compagnies de croisières, 3 opérateurs ferroviaires et 220 TO. Dans la besace de Sabre, on trouve également l’agence en ligne Travelocity et le système d’auto-réservation GetThere.
• Galileo International, filiale du groupe Cendant, revendique 44 000 agences de voyages, 470 compagnies aériennes, 24 sociétés de locations de voitures. La division voyagiste de Cendant inclut des entreprises comme Fairview Travel, Travelport ou Cheaptickets.
• Amadeus France sert plus de 4 000 agences de voyages sur le marché français, soit environ 14 500 terminaux. Dans le monde, Amadeus International équipe 65 423 points de vente (soit 211 809 terminaux) et 12 635 bureaux de vente de compagnies aériennes (soit 78 919 terminaux).
Worldspan revendique moins de 5 % de parts de marché en France, 31 % aux États-Unis et 17 % au niveau mondial. Le GDS explique par ailleurs que 64 % des transactions réalisées ces deux derniers mois dans le monde par des agences en ligne l’ont été via son système.
Northwest vs Sabre, une conséquence de la dérégulation
L’affaire Northwest contre Sabre (Cf. QDT n° 2411 du 31/08) n’aurait pas pu se dérouler si l’activité des GDS était encore régulée aux États-Unis. Avant la dérégulation américaine de l’activité des GDS (une activité toujours régulée en Europe, qui oblige les systèmes de distribution à traiter toutes les compagnies sur un pied d’égalité), Northwest signait avec Sabre un contrat dit « DCA » d’une durée de 3 ans (Direct Connect Availability Three Years Option). Ce contrat stipulait que la compagnie voyait ses coûts de distribution baisser (d’environ 10 % selon Sabre) et que ces derniers seraient fixes pour une durée de 3 ans. En contrepartie, Northwest était censée donner au GDS l’ensemble de ses tarifs, sans discrimination. Fin août 2004, la compagnie décidait d’appliquer un surcoût (3,75 dollars pour un aller simple) pour toute réservation se faisant via un GDS. Pour Sabre, il s’agissait d’une violation manifeste de l’accord DCA. Et comme, entre-temps, la dérégulation est passée par là, le GDS a estimé avoir désormais des moyens de rétorsion. Sabre a donc décidé de « biaiser » ses écrans, de façon à ce que la compagnie ne soit plus affichée de manière prioritaire (normalement la compagnie affichant le temps de vol le plus court sort en premier). Northwest a mis l’affaire entre les mains de ses avocats et demandé des dommages et intérêts. Entre-temps, la compagnie aérienne a toutefois fait machine arrière sur la taxation des réservations via GDS et décidé d’appliquer une surtaxe sur les ventes aux comptoirs d’aéroport et en centres d’appels. Quant au différend opposant la compagnie et le GDS sur l’affichage et le respect du contrat signé, il devrait donner lieu à une belle empoignade juridique…
Aider les agences à fournir une valeur ajoutée à leurs clients
Fournir du contenu, de la valeur ajoutée, voire, comme l’explique le DG de l’un des GDS, « donner aux agences une sorte d’incentive, non plus sous forme d’argent, mais sous une forme disons plus fonctionnelle », voilà l’un des défis des GDS de demain. Exemple : De plus en plus de clients demandent – agressivité publicitaire oblige – à leurs agences de leur donne accès aux tarifs et aux produits des compagnies low cost. Difficile pour un agent d’aller prendre des informations sur chacun des sites de chacune des compagnies en question. Difficile et long, donc peu rentable. Mais quand on prétend faire payer sa valeur ajoutée à son client, on peut difficilement lui expliquer qu’on ne peut pas répondre à ce genre de demandes. C’et pour ça qu’un GDS comme Galileo a lancé le produit Custom Fares (intégré dans sa nouvelle offre 360° Innovations). En partant du double constat que d’une part les clients exigent désormais que les agences leur fournissent les tarifs des compagnies low cost et que d’autre part le nouveau modèle de rémunération proposé par les compagnies traditionnelles (la suppression des commissions) encourage les agences à faire valoir leur valeur ajoutée (en l’occurrence à trouver le meilleur tarif possible au client), Galileo a conçu un moteur de recherche tarifaire et de réservation permettant de comparer l’offre des compagnies traditionnelles et celle des transporteurs à bas coûts (une vingtaine pour le moment*). En fait, Custom Fares interroge à la fois les bases de données traditionnelles chargées dans le système Galileo et les bases des différentes compagnies low cost. L’affichage se fait ensuite par ordre de prix (du moins cher au plus cher), des codes couleurs permettant d’identifier le type de tarifs (public, négocié ou low cost). On estime chez Galileo qu’il faut, en moyenne, une minute pour obtenir la totalité de l’information, sachant que les données chargées s’affichent au fur et à mesure que le système reçoit des éléments. Là où Custom Fares se distingue, c’est, explique-t-on chez Galileo France, que « chaque réservation effectuée chez une low cost est copiée dans le système Galileo, ce qui permet, le cas échéant, l’intégration des données au système de back office de l’agence ».
(*) Virgin Blue, Basiq Air, German Wings, HL Express, Ryanair, Volareweb, Flyme, Sterling, Easyjet, MyTravelLite, Regional Express, Transavia, Freedom Air, Scandjet, Snalsjutsen, Snowflake, Evolavia, Air Scotland, Air Wales, Excel Airways, Jet2.
Le « oui mais » d’Air France à la dérégulation des GDS en Europe
Mise en place début 2004, la dérégulation des GDS, décidée aux États-Unis pour donner un coup de pouce aux transporteurs exsangues, est perçue comme un problème par les grands transporteurs européens. Ces derniers, qui ont une présence faible aux États-Unis, ont du mal à négocier les tarifs des bookings fees aussi bien que les compagnies d’Amérique du Nord qui réalisent près de 80 % de leur ventes sur le marché intérieur. L’inverse n’est pas possible en Europe, où la régulation des GDS existe toujours. Conséquences : les compagnies américaines qui ont une présence faible en Europe sont protégées par la régulation et sont placées au même niveau que leurs concurrentes européennes. Un GDS en Europe ne peut en effet fournir des tarifs différents pour le même service. Pour mettre fin à ce déséquilibre, Air France est favorable à la dérégulation des GDS en Europe, prévue pour fin 2005. « Pour ne pas se laisser distancer », explique Henri Hourcade, directeur distribution et Internet chez Air France. Pour autant, ce dernier ne souhaite pas pour l’Europe un « copier-coller » du modèle américain. Notamment en ce qui concerne la disparition de l’affichage neutre des vols depuis le 1er août 2004 aux États-Unis, aujourd’hui dans les textes mais pas encore dans les faits. « C’est dangereux, car les agences et les consommateurs veulent des affichages neutres. Un affichage biaisé par les compagnies et les GDS engendrerait des problèmes financiers pour les compagnies et irait à l’encontre des souhaits des consommateurs qui demandent un service de qualité en termes d’acheminement et de temps de vol par exemple », indique Henri Houcade, qui se dit « serein » sur le sujet. En effet, la fin de l’affichage neutre des vols signifierait la fin des trajets les plus courts en haut des écrans. L’intérêt d’avoir des connexions très rapides sur un hub en serait menacé. L’existence des hubs aussi.

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