Arnaud Abitbol (Marietton): « Nous avons encore des agences à racheter »

Entretien

A la tête du réseau de franchisés d’Havas Voyages, Arnaud Abitbol est aussi depuis la fin de l’année 2018 vice-président exécutif de Marietton en charge des acquisitions. Il évoque ici les grandes orientations stratégiques du groupe Marietton que préside son frère, Laurent Abitbol. Ayant débuté sa carrière dans la finance, il nous livre également sa vision du métier d’agent de voyages.

Propos recueillis par David Savary et Laurent Guena

 

 

Quel a été votre parcours avant Havas ?

Après des études de droit et finances, j’ai travaillé en salle de marché pour la Société Générale durant 13 ans. En 2013, j’ai décidé de partir et repris un site de ventes privées, une expérience entrepreneuriale très intéressante durant deux ans. Je suis arrivé chez Havas en 2016 au tout début du rachat de la marque. Ce sont mes frères, Laurent et Stéphane, qui ont fait en dix ans ce qu’est devenu aujourd’hui le groupe Marietton. J’ai un grand respect pour eux. Laurent a un flair extraordinaire. C’est un intuitif. On s’appelle dix fois par jour. Même si j’ai baigné dans le tourisme depuis tout petit, j’apprends beaucoup à ses côtés. Mes parents, mes tantes et mon oncle avaient cinq agences à Lyon. J’ai donc entendu parler de BSP, de Iata et de tour-opérateur très tôt.

 

 

Chez Havas, vous avez commencé par la franchise ?

Oui Laurent m’avait demandé de faire du terrain. Je suis allé voir tous les franchisés pour apprendre les bases du métier, en accord avec Michel Dinh, le directeur général d’Havas. J’ai regardé comment ils travaillaient, ce qui n’allait pas puis j’ai fait un retour d’expérience. Nous faisons un métier compliqué qui l’est devenu encore plus avec Internet. Quand je vois tout ce qu’ils ont à faire, à connaître et tout ce qu’on leur demande, nos travel planners sont vraiment des héros. Ensuite j’ai commencé à prendre la parole auprès des franchisés, à les réunir… Durant deux ans, je me suis occupé de la franchise, des mandataires et des partenariats avec quelques gros comptes que nous avons chez Havas. J’ai construit ma légitimité auprès des franchisés.

 

 

Pouvez-vous nous dresser un état des lieux du réseau Havas ?

Nous avons 200 agences en propre et 125 en franchise. Elles se répartissent entre franchise de marque, environ 80 points de vente qui ont l’enseigne Havas, et franchise de moyens pour ceux veulent conserver leur marque maison connue au niveau local, comme Salaün. Tout en bénéficiant des accords du GIE Selectour-Havas, de la centrale de paiement, des outils développés chez Havas… Avec un référencement de 14 fournisseurs Gold aujourd’hui, l’offre est très exhaustive. Il faut mettre du rêve et des chiffres derrière tout cela. Je le dis à mes franchisés : « Si vous pilotez les Gold, vous avez 14% de linéaire. Regardez ce que cela représente en fin d’année, ce 1% de plus, sur le total de vos ventes TO ». Très souvent, sur de petites agences, des mono-points de vente, c’est 10.000 à 15 000 euros à la fin de l’année. C’est donc très important.

 

 

Vous souhaitez privilégier et développer la franchise de marque ?

Dans certaines villes, on n’a pas forcément intérêt. En raison notamment d’un problème de concurrence. Partout où nous ne sommes pas présents, nous privilégions la franchise de marque. Mais dans d’autres villes où nous avons déjà deux à trois agences, nous allons privilégier autre chose. La franchise de moyens ne me dérange pas.

 

 

Le réseau a néanmoins vocation à se développer sur la franchise ?

Oui mais c’est très compliqué de faire changer la mentalité des gens. Je pourrais leur proposer des welcome bonus mais il y a une telle inertie… Ils ont peur d’être dépossédés de leur marque. Peut-être se disent-ils que chez Havas ils ne seront pas assez indépendants, qu’ils seront pilotés, que c’est la famille Abitbol qui met son grappin sur tout. Je ne comprends pas car nous avons une offre très différenciante par rapport aux autres réseaux. Nous avons une marque sur laquelle nous investissons beaucoup. Nous faisons beaucoup de communication, de marketing. Il y a donc aujourd’hui un intérêt à être Havas.

 

 

Quel est votre objectif en nombre de points de vente ?

Je préfère ne rien dire car je m’étais fixé un objectif que je n’ai pas atteint. Je reconnais que devenir une agence Havas n’est pas facile, mais on en signe quand même, tous les ans. La dernière en date, une grosse agence de business travel dans le XVe arrondissement de Paris va aussi développer le tourisme. On signe aussi beaucoup de partenariats avec d’autres marques. Ça fait moins de bruit mais économiquement c’est tout aussi intéressant.

 

 

Est-ce que vous lorgnez des Selectour ?

Il y a un pacte de non-agression avec mon frère, un gentleman’s agreement. Il serait difficile pour moi de justifier que des agences Selectour passent chez Havas. Nous ne sommes pas en démarchage. Mais celles qui veulent venir sont les bienvenues.

 

 

Que représente Selectour pour vous ?

D’abord, je voulais qu’on en sorte, pensant qu’on n’en avait pas besoin. Je me suis trompé. Le GIE mis en place nous donne un poids, une force indiscutable auprès des fournisseurs. Avec plus de 1 000 agences, Selectour est une grosse machine de guerre. Le vrai sujet, c’est que Laurent fait peur. Pourtant c’est la personne la mieux placée pour négocier avec des fournisseurs qu’il connait parfaitement et obtenir ce qu’il a obtenu pour les adhérents. Aujourd’hui qui peut nier que Laurent a fait en sorte que les adhérents Selectour gagnent plus d’argent? 4 ou 5 millions d’euros sont entrés dans les caisses de Selectour et ont été intégralement redistribués.

 

 

Quelles sont les principales difficultés auxquelles vous êtes confronté ?

Nous nous battons tous les jours pour faire entrer du monde dans nos boutiques. Nous exerçons un métier que les jeunes ne connaissent pas. Mais nous avons une vraie carte à jouer. Si tous les adhérents comprennent les messages portés par Havas ou Selectour, nous allons déjouer tous les pronostics de ceux qui nous voyaient morts. Notre ADN, c’est le conseil, l’accompagnement. Dans le business travel, c’est encore plus vrai. Mais il faut déjà réfléchir à la prochaine étape. Peut-être proposer de l’exclusivité sur les produits. Certaines OTA comme Voyage Privé le font très bien, pourquoi pas nous? J’ai aussi conscience qu’on peut se faire « disrupter » du jour au lendemain. Avec un Google ou un Amazon qui possèdent la data client, ça peut aller très vite.

 

 

Ces vendeurs auxquels on demande toujours plus sont-ils prêts à suivre ?

Nous avons 1 200 personnes à payer tous les mois. J’adorerais augmenter tout le monde de 20%, la majorité le mérite, mais nous sommes dans un métier à faible marge. Si nous n’étions pas dans un monde concurrentiel, nous pourrions vendre un peu plus cher et réfléchir à reconstituer nos marges. Mais là nous sommes un peu coincés, c’est pour ça qu’il faut apporter de la valeur ajoutée, du service.

 

 

Existe-t-il des différences entre les référencements de Selectour et d’Havas ?

C’est le même. Nous avons fait un référencement commun au GIE, à la différence près qu’Havas a des accords avec certains TO jusqu’à fin 2019. Ils étaient référencés chez nous pour trois ans et le restent. Kuoni n’est pas chez Selectour, mais est un partenaire important pour nous. Une marque un peu haut de gamme qui correspond très bien à Havas.

 

 

Quel est le volume d’affaires du groupe Marietton ?

Le groupe Marietton a réalisé en 2018 une année historique à 1,3 Md€ de volume d’affaires avec un excédent d’exploitation qui ressort à plus de 18 millions d’euros. Nous aurions fait plus sans les grèves d’Air France et de la SNCF. Havas représente 840 millions d’euros. C’est relativement stable mais la rentabilité s’est nettement améliorée.

 

 

Chez Marietton, vous avez la direction exécutive en charge des acquisitions…

Des acquisitions, il y en a eu et il y en aura d’autres. Le pipeline est chargé. A partir du moment où vous dites que Marietton est en train de consolider le marché de la distribution et peut-être de la production, eh bien les dossiers viennent à nous. Nous en voyons passer auxquels on ne pensait pas. Nous avons encore des agences à racheter, et oui, il y a des gros sujets production en cours. Nous n’en sommes qu’au tout début.

 

 

Et la vente de Carrefour Voyages ?

Le dossier n’a pas été ouvert. Nous allons le regarder mais il est très compliqué.

 

 

D’autre réseaux ou mini-réseaux ?

Toutes les entreprises sont à vendre. C’est une question de prix. Parfois nous rachetons des agences qui ne vont pas très bien, nous les redynamisons, effectuons des travaux. Nous continuons de déployer notre nouveau concept d’agences. Sur les 200 intégrées, nous en avons refait 100. Mi-2020, nous aurons terminé la rénovation de nos agences avec un réseau qui sera complètement homogène.

 

 

Rénover, c’est important ?

Chez Havas, nous avons un panier moyen, autour de 3 500 euros, beaucoup plus élevé que dans d’autres réseaux. Je ne cesse de répéter à nos vendeurs que nous avons le panier moyen du luxe. Donc on ne peut pas accueillir nos clients dans des taudis. Avec nos moyens, même si nous n’avons pas les marges du luxe, nous devons adopter les codes du luxe.

 

 

Les TO référencés doivent-ils s’inquiéter de voir des producteurs intégrer le groupe Marietton ?

Nous sommes avant tout des distributeurs avec des engagements. Voyamar + Héliades + 50% de Solea n’ont pas vocation à faire 50% des ventes Marietton. Nous n’avons pas les engagements d’un TUI ou d’un Thomas Cook. Nous sommes obligés de nous désintoxiquer de ces fournisseurs qui baissent leurs commissions et privilégient leur propre canal de vente. Donc nous rachetons des TO et négocions avec des partenaires sur le long terme. Nous développons aussi de plus en plus le sur-mesure. Nous passons ainsi de vendeur de voyages organisés à organisateur de voyages. Mon intime conviction, c’est que les produits simples, à terme, ne seront plus vendus en agence. C’est déjà un peu le cas. Nous devons donc apporter une vraie valeur ajoutée, peut-être dans l’exclusivité de certains produits.

 

 

Le sur-mesure, c’est capital ?

Oui, nous nous sommes attachés les services d’une start-up il y a trois ans, sous la forme d’un partenariat avec Travel Maker. Nous avons fini l’année à 14 M€ juste pour cet outil sur-mesure, plébiscité par nos travel planners, qui vise à co-construire son voyage. Il permet en 5 minutes de faire un devis. Le GIE va d’ailleurs le déployer pour Selectour car il améliore la productivité et le process de vente.

 

 

Et le business travel ?

Il représente 60% de l’activité d’Havas et 50% du groupe Marietton. C’est stable et cet équilibre intéressant permet de traverser les crises. Quand une activité va un peu moins bien, l’autre compense.

 

 

Qu’en est-il des ambitions européennes de Marietton ?

 

L’actionnaire Certares (Ndlr : 49% du capital) nous a identifiés comme le réseau intégré français le plus à même de digérer des acquisitions pour ses ambitions européennes. Même si nous avons quelques pistes en Espagne et en Italie, nous allons nous concentrer sur le marché français. Certares est en train de finaliser avec Avoris, filiale de Barcelo. Laurent siégera certainement au board de ce Marietton espagnol. Des synergies sont à créer mais nous avons déjà beaucoup de travail ici.

 

 

Pouvez-vous nous faire un point sur les ventes en ce début d’année ?

Ça démarre mal. En prises de commandes tourisme, nous observons un ralentissement de 5%. Les vacances de Noël se terminent plus tard cette année. Il y a aussi l’effet Gilets Jaunes qui crée un climat anxiogène et pèse sur le moral des ménages, et le prélèvement à la source joue aussi psychologiquement. Le carnet de commandes est fébrile. Nous ferons un point fin mars, car habituellement à cette période nous réalisons 50% des ventes tourisme de l’année.

Publié par Cécile Chapelain
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