Gilles Pélisson, administrateur – DG du groupe Accor

Hébergement

Huit mois après sa nomination à la tête d’Accor, Gilles Pélisson recentre l’activité du groupe autour des services et de l’hôtellerie. Outre son souhait de privilégier les ventes directes via Internet, il  explique les raisons qui l’ont poussé à repositionner Sofitel et à lancer une nouvelle marque 2 étoiles.Les relations du groupe Accor avec les distributeurs vont-elles évoluer ?

Le monde de l’Internet est en train de modifier profondément les comportements de consommation. Cette formidable vitrine sur le monde conduit tous les acteurs à revoir leurs relations. Aujourd’hui, avec les moteurs de recherche et l’accès en ligne aux inventaires hôteliers, il n’est plus possible d’envisager la distribution, dans l’aérien comme dans l’hôtellerie, comme il y a dix ans. C’est pourquoi j’ai décidé de continuer à développer le portail Internet de réservation Accor (www.accorhotels.com). Ce site doit être un outil extrêmement performant permettant à nos clients d’effectuer une réservation en étant sûrs de bénéficier du meilleur tarif. Au même titre qu’il constitue un point de passage obligé pour les compagnies low cost, Internet constitue un atout stratégique pour des marques comme Motel 6, Red Roof Inn, Etap Hotel ou Formule 1 qui ne sont quasiment pas revendues en agences. Nous repensons également la politique de distribution de Novotel, Mercure et Sofitel qui doit s’appuyer sur tous les acteurs de la vente, mais également avoir un lien direct avec nos clients via Internet.

Comment percevez-vous l’avenir des agences de voyages ?

Je pense que le rôle des agences de voyages va évoluer. Nos clients, en particulier les plus jeunes, sont de plus en plus nombreux à pianoter sur Internet pour réserver dans nos hôtels. Certains continueront à passer par une agence pour réserver leur voyage, mais dès lors qu’il existe des distributeurs comme Expedia ou Ebooker sur Internet, nous nous devons de faire contrepoids. Sur certains produits packagés, sophistiqués, Internet ne remplacera pas les agences de voyages traditionnelles, mais sur d’autres, il est clair que la donne a changé, comme c’est le cas dans le monde de l’aérien.

Pourquoi avez-vous décidé de vous séparer de Carlson Wagonlit Travel ?

La cession début août de la participation de 50 % détenue par Accor dans Carlson Wagonlit Travel est intervenue concomitamment avec la décision de son actionnaire américain de se renforcer aux États-Unis, notamment en rachetant TQ3. Sachant que nos marques hôtelières américaines ne sont pas ou très peu distribuées et que l’évolution de l’intermédiation dans le voyage va aller de plus en plus vers l’Internet, il me semblait plus stratégique de mobiliser nos capitaux sur le développement de notre métier de base en Inde et en Chine.


Et Go Voyages ?

Dès lors que l’on a un plan de développement avec la création de 200 000 chambres d’ici à 2010, Accor a intérêt à se désengager de certaines activités. Nous avons l’ambition de procéder à 500 millions d’euros de cession d’actifs d’ici à 2008 : cela va concerner des murs d’hôtels que nous détenions, ainsi que des activités non stratégiques comme Go Voyages et la restauration collective en Italie. Go Voyages, c’est d’abord un moteur de recherche de vols secs, sans parler de l’affrètement de deux avions, deux activités qui n’appartiennent pas au cœur de métier d’Accor. Nous en avons convenu avec les deux fondateurs de Go Voyages, Carlos Da Silva et Nicolas Brumelot.


Souhaitez-vous continuer à travailler avec les TO ?

Accor va continuer de développer des resorts en milieu et haut de gamme, avec des produits hôteliers de très bonne facture correspondant au positionnement de marques comme Sofitel, Mercure ou Novotel. Et ce, au Maroc, en Europe du Sud, voire en France. Je crois également beaucoup au développement des métiers de la thalassothérapie. Nous avons un avantage compétitif sur ce secteur. À nous de le maintenir, de le développer, de l’exporter. La commercialisation de ces produits va continuer de passer par les grands acteurs de la distribution. Nous avons des accords avec les grands réseaux. Ainsi, même après avoir cédé la majeure partie de notre participation dans le Club Méditerranée, des synergies demeurent avec le groupe, notamment avec Jet tours qui propose déjà nombre de nos
hôtels.

Pouvez-vous préciser quel sera l’avenir de la marque Sofitel ?

Accor a pour ambition d’être le leader dans l’hôtellerie milieu de gamme et économique, mais aussi d’être un acteur majeur dans l’hôtellerie haut de gamme. Nous souhaitons nous démarquer de nos concurrents américains ou asiatiques en proposant une hôtellerie de luxe à la française. Sofitel reste une très belle marque parfois jugée sévèrement en France, mais qui bénéficie à l’étranger d’une très bonne image. Le réseau, qui réunit 200 établissements dans le monde, présente parfois une offre inégale en termes de qualité de service ou de produit.

Comment allez-vous gommer ces différences ?

Face à une clientèle de plus en plus exigeante, il était important de repositionner Sofitel en trois segments. Un premier, très haut de gamme, réunissant des établissements comme le Sofitel Saint James à Londres. Ils sont au nombre de 120 à 130 dont beaucoup en Asie. Et ce n’est pas fini. D’ici 3 à 5 ans, nous devrions compter 35 Sofitel en Chine et pas moins de 70 en Asie. Le deuxième segment totalise 50 à 60 hôtels nécessitant un repositionnement en haut de gamme. Enfin, la marque compte une quinzaine de pépites comme le Sofitel Winter Palace à Louxor ou le Sofitel Old Cataract à Assouan, qui méritent d’être mieux mis en avant, dans une “collection de très grand luxe”.

Quelle est la stratégie pour vos marques économique et milieu de gamme ?

Notre objectif est d’élargir l’offre d’Accor en Europe dans le 2 étoiles. Nous sommes dans le rôle d’un industriel souhaitant occuper le plus grand “linéaire” possible. Et pour cela, il est préférable d’occuper les emplacements clés d’une ville avec plusieurs marques différentes plutôt qu’une seule et unique. Mais avec plus de 700 hôtels dans le monde, dont 350 en Europe, il est difficile d’ouvrir de nouveaux Ibis sans se cannibaliser. C’est pourquoi, il nous est apparu nécessaire de créer une marque supplémentaire, surtout quand on sait que deux tiers du parc hôtelier économique sont composés d’indépendants, dont beaucoup aspirent à rejoindre une chaîne. On estime le potentiel à 10 000 nouvelles chambres d’ici 3 à 5 ans.


Bio express

1957 : naissance à Lyon.

1983-1988 : directeur marketing des restaurants Seafood Broiler puis vice-président d’Accor pour la zone Asie-Pacifique.

1988 : directeur général des restaurants Courtepaille.
1993 : co-président de Novotel.

1995-97 : directeur général puis président-directeur général d’Euro Disney.
2000 : Directeur de Suez-Telefonica ST3G.

2001-04 : directeur général puis président-directeur général de Bouygues Telecom.

9 janvier 2006 : directeur général du groupe Accor.

Diplômé de l’Essec et titulaire d’un MBA de Harvard Business School, Gilles Pélisson est aussi, entre autres, vice-président du conseil de surveillance du groupe Lucien Barrière

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