Tribune : "Quel est le Talon d’Achille de Booking et consorts ? Le point faible des OTAs enfin révélé !" - par Rachid Gorri

 
 - Quel est le talon d’Achille, (le point le plus vulnérable), jamais évoqué de la distribution hôtelière en termes de marketing et de fidélisation des clients?
 
-Est-il encore possible pour les hébergeurs (professionnels hôteliers et autres) d’en tirer profit et comment?
 
-Pourquoi, seuls certains distributeurs/producteurs (les chaînes hôtelières) réussissent leurs actions de fidélisation?
 
-Pour quelles raisons la distribution pure, peine à agir sur les leviers d’action du processus de fidélisation?
 
-Les OTAs peuvent-elles se satisfaire encore longtemps de cette situation qui leur est pour le moment favorable, en continuant à s’abriter derrière le rempart « technologique » du rapport de force en leur faveur depuis plus de 15 ans, qui leur permet toujours de maintenir un verrouillage parfait de leurs partenariats avec les hôteliers par le biais de la propriété exclusive, systématique et contractuelle des clients qu’elles leur fournissent ?
 
-Pourraient-elles continuer à exploiter une forme d’inertie et/ou d’immaturité marketing de la majorité de leurs partenaires hôteliers sans que ces derniers ne tentent de s’affranchir de cette grande dépendance ?
 
-Jusqu’à quand pourraient-elle maintenir un tel « paradoxe marketing » :
 
D’une part, pas de fidélisation des clients finaux pour des raisons (inavouées) d’insuffisance de ressources technologiques et humaines, d’autre part le maintien et la protection de la propriété exclusive des clients avec interdiction absolue pour les partenaires de nouer le moindre contact avec ces derniers ?
 
-Décideront-ils un jour de rétablir la proximité et l'affinité avec les clients au moment où les médias et canaux de vente se propagent, en a-t-elle encore les moyens et comment ?
 
-Cette politique d’autruche du point de vue marketing et ce contexte paradoxal, finiront-ils  par inverser le rapport de force jusque-là favorable à la distribution (OTAs) ?
 
Voici les dix freins structurels qui, par leur spécificité et leur singularité, empêchent et bloquent toute action de fidélisation des clients par la distribution hôtelière.               
 

• Absence totale de rapport émotionnel (facteur clé de la fidélité) entre la distribution et ses clients.
• Pas de ressources humaines et technologiques attribuées à la gestion de la relation client (CRM). Le système d’information ne gère principalement que les paiements et les réservations et n’a pas été conçu pour le management de la relation clients, base de tout programme de fidélisation et son éventuelle adaptation couterait trop cher.
• Les outils de contact utilisés dans les processus de vente sont souvent inappropriés pour les clients. Qu’il s’agisse de s’adresser au distributeur lui-même ou au producteur, aucune facilité n’a été prévue c’est la raison pour laquelle, juste après le paiement et la justification de sa garantie financière par carte bancaire, le client éprouve un sentiment profond d’abandon ? Défaut de mise à disposition du canal de communication qui convient au client pour exprimer ses opinions et établir des relations fluides (ex. Formulaire de notation qui est, comme chacun sait, un média de sanction et non de communication).
• N’est-ce pas là aussi, une façon de se déresponsabiliser plutôt que de réparer un préjudice subi par le client, en « gravant » et en affligeant une note négative à un établissement ?
• Carence au niveau du traitement des réclamations des clients (lenteur, caractère impersonnel et complexité active de la communication).
• Seuls les meilleurs clients (ceux qui payent plus) sont récompensés.
• De ce fait, un impact négatif est généré automatiquement sur le taux de conversion client/client fidélisé.
• Non seulement tous les clients ne sont pas traités de la même manière, mais aussi, aucune règle précise de récompense n’est mise en place dans les actions de fidélisation. Par conséquent, le taux de fidélité se fige ou devient sinusoïdal.
• Pas de fidélisation sans émotion –principale variable-dans le processus de consommation.
• Absence d’histoire à raconter. Le distributeur n’a malheureusement pas d’histoire à raconter eu égard à la nature des services offerts par son système, à son éloignement des clients finaux et aux conditions dans lesquelles ses prestations et ses services se réalisent. Tout est fait à distance via des interfaces extranet automatisées empêchant ainsi toute participation ou interaction humaine. Pour toutes ses raisons et l’absence de proximité en fait l’une des raisons principales, il n’y a malheureusement pas d’histoire à raconter pour créer de l’émotion et l’histoire ne s’invente pas.
• Pas de compromis réel (Tentatives velléitaires) d’harmonisation des relations avec leurs partenaires hôteliers.

Vers l’équilibre du rapport de force ?
Le producteur (professionnel hôtelier) lui, dispose de l’ensemble des ingrédients constitutifs de la courbe émotionnelle pour réussir ses actions de fidélisation.
 
Pour ne citer qu’un exemple succinct d’outil de fidélisation, le professionnel hôtelier qui rédige pour se faire connaitre par sa clientèle un historique de lui-même, de son entreprise, de son environnement, des raisons de la création de son entreprise et de sa réussite, organisé sous forme de book et publié sur des supports stratégiques avec des photos du fondateur de son équipe, des locaux, du bâtiment de l’entreprise, du parking, offrira par ce biais l’une des meilleures raisons de donner envie aux clients de connaitre l’entreprise et de lui faire confiance.
 
Une fois que les relations sont établies entre le professionnel et ses clients, que le « rapport émotionnel »pour influencer leur loyauté à son égard est palpable, il existe toute une panoplie d’outils pour permettre de les entretenir et de les développer pour mieux comprendre, voire même dépasser leurs attentes.
 
Ce rapport émotionnel ne peut s’exprimer qu’entre le producteur et son client dans le processus commercial et non entre le distributeur et son client car cette proximité à laquelle succède l’affinité est une condition sine qua non de l’expression de l’émotion et surtout de son maintien.
 
C’est dans ce cadre, où l’échange physique, c’est-à-dire, l’implication des cinq sens (Visuel, auditif, kinesthésique, olfactif et gustatif) que la consommation des produits et services engendre l’émotion. C’est ce que le distributeur ne peut pas provoquer chez ses clients eu égard à la spécificité de son métier et au caractère entièrement intangible de ses services.
 
On pourrait prétexter qu’il existe d’autres moyens de fidéliser comme la réduction du prix à l’aide d’innombrables artifices que le marketing met au service de tous les acteurs économiques et c’est normal. Sauf avis contraire, il n’existe pas d’émotion dans ce cadre et la volatilité des prix ne garantit pas la fidélisation à long terme, comme les émotions engendrées par des expériences clients qui peuvent durer toute une vie…
 
Un client a toujours un désir chronique de répéter une expérience positive tant celle-ci est mue par l’émotion. Pour ce faire, les deux dimensions (produit et service) de l’objet de cette expérience mémorable doivent être réunies par le fournisseur final de la prestation. C’est ce professionnel qui porte en la livrant cette expression singulière de l’émotion et doit la « couver » tout en accompagnant le client dans les étapes de réalisation de son rêve en lui assurant une prestation de services où proximité et affinité se conjuguent. L’intensité émotionnelle ne va pas impacter le distributeur qui se situe aux antipodes de l’échange singulier entre le professionnel et le client. Emotion, singularité, accompagnement, ne sont pas l’apanage des marques et tout professionnel éclairé de l’hôtellerie et du tourisme peut manier avec aisance les déterminants du marketing expérientiel.
 
Autrement dit, la fidélisation n’est possible qu’entre le client final et le professionnel final, car l’émotion, élément déterminant de l’acte de consommation qui se produit qu’à certaines étapes du processus de consommation.
 
Il n’est pas exclu que d’ores et déjà cette problématique soit sur la table des directions marketing de la distribution hôtelière et qu’elle soulève bon nombre de questions auxquelles il faudra bien répondre pour y remédier. Après tout, comme Antoine de Saint- Exupéry disait dans Terre des hommes, « ce n’est pas la distance qui mesure l’éloignement »…
 
Néanmoins pour équilibrer le rapport de force, les professionnels hôteliers possèdent une longueur d’avance qui constitue pour eux une véritable aubaine pour réunir et mettre en œuvre les bons outils du marketing et de la fidélisation. Encore faut-il :
 

• Savoir agir vite, avec précision, au bon moment, vis-à-vis de la bonne cible et avec de bons arguments.
• Etre accompagnés par de vrais praticiens conseils en marketing.
• Rompre avec une certaine forme d’inertie et de pseudo-confort économique qui consistent à se contenter en simulant avec art un sentiment d’autosuffisance en accueillant et assurant des services aux clients des autres malgré l’acquittement incontournable des commissions à des taux usuraires. Tout cela, sous le contrôle vigilant et la menace du « black-listage » en agitant le spectre du formulaire de notation.

 
Rien n’empêche à présent de penser que ce modèle de fonctionnement pourrait un jour surprendre l’ensemble des acteurs de l’hôtellerie et du tourisme. Il suffirait d’une seule et unique alliance stratégique entre 2 distributeurs parmi les «tops 5 ou 6» de la distribution pour déclencher en quelques clics des faillites en cascades d’établissements hôteliers. En quelques mots, les producteurs tout comme les distributeurs, devraient mettre fin à la politique-d ‘autruche-marketing et envisager une nouvelle forme de collaboration et de stratégie.
 

• Les hôteliers de leur côté, devraient légitimement saisir l’opportunité qui leur est offerte par ce climat -qui pourrait devenir éphémère- pour en tirer le meilleur profit.

 
Tout comme Pâris sut trouver la bonne flèche, visa bien, toucha le talon d’Achille, l’affaiblit puis vainquit l’invincible.
 
Rachid Gorri, consultant international en développement du tourisme.