Entretien avec Pascal de Izaguirre : « Le nouveau TUI France démarre aujourd’hui »

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Pascal de Izaguirre, PDG de TUI France et de Corsair.

Fusion Transat / TUI, Corsair, stratégie de marques, label Club, rapport avec les distributeurs… Pascal De Izaguirre, président de TUI France, que nous avons rencontré à Levallois dans ses locaux, n’a éludé aucun sujet. Après avoir absorbé Transat, le groupe met aujourd’hui toute son énergie à vendre les 810 000 sièges sur il est engagé pour la prochaine saison.

 

Où en est-on de la fusion Transat TUI ? Qu’est- ce qui a bien marché, qu’est-ce qui a moins bien marché ? Quelles sont vos satisfactions, quels sont vos regrets ?

Nous pouvons dire que le nouveau TUI France démarre aujourd’hui. Nous avons en effet franchi toutes les étapes : la fusion juridique, la mise en place de l’organisation, le plan de départs volontaires… Il reste le déménagement commencé mi-décembre et qui se terminera à la mi-janvier quand toutes les équipes seront réunies à Levallois sous un seul toit. Ce sera, en quelque sorte, la touche finale de ce processus. Je précise que nous avons respecté au jour près le calendrier initial que nous avions communiqué il y a plus d’un an. Cela a pu paraître long mais il y a des délais légaux à respecter. Il n’y a pas d’intégration ou de fusion de sociétés qui se fasse très rapidement. Je n’ai pas de regret, on ne pouvait pas aller plus vite. Néanmoins il faut le reconnaître, c’est un processus compliqué et perturbant pour les collaborateurs. L’environnement de travail change, l’encadrement peut changer, les collègues aussi, l’organisation également… Fusion et intégration sont des opérations très lourdes et complexes à mener qu’il ne faut pas minimiser. Mais nous y sommes ! J’en veux pour preuve le séminaire managers de mi-novembre, à Marrakech au club Marmara Dar Atlas. Nous avons réuni 90 TUI et ex-Transat. L’ambiance était excellente. La semaine suivante, nous avons convié 180 vendeurs à Agadir, dans un hôtel Riu. Là aussi, il régnait une atmosphère très positive. Le programme était très complet : séances plénières, ateliers, visites d’hôtels, soirées, excursions… Avec ces deux événements, nous avons bien planté le décor du nouveau TUI France : la stratégie et les orientations sont claires pour tout le monde. Le plus compliqué peut-être dans ce processus de fusion aura été la gestion des départs. Certaines personnes ont obtenu des évolutions de poste, des mobilités professionnelles ; d’autres sont parties que nous aurions aimées garder ; d’autres encore ont été promues. Pour de nombreux collaborateurs, ex-TUI ou ex-Transat, cette fusion aura été une formidable opportunité. En termes d’activité, TUI a aujourd’hui un portefeuille de marques superbes avec lequel, pour les départs de septembre, nous avons atteint 34% de parts de marché selon les chiffres du Seto.

 

Où en êtes-vous de votre volonté de faire de TUI une marque globale sur le marché français?

La stratégie du groupe TUI est très pertinente. La mondialisation des marques s’observe dans de nombreux secteurs. Par exemple si Orange a voulu s’appeler ainsi, c’est parce que dans France Telecom, il y avait France. Et aujourd’hui, même à l’autre bout de la planète, on se connecte à un réseau… Orange. À l’heure de l’ère digitale, il est normal d’opérer avec une marque mondiale. Tout le monde connaît Booking.com. Pour TUI, groupe intégré, c’est la même chose. Tous les avions sont repeints aux couleurs TUIfly. Quand le Groupe veut s’implanter en Chine, il y va avec la marque TUI. Au Royaume-Uni, la marque TUI est implantée actuellement avec un budget marketing considérable. En France, nous sommes plutôt dans un processus de transition pour la marque TUI. Nous faisons coexister une marque ombrelle et des gammes de produit. C’est pertinent. Nous n’avons pas acquis Transat France pour en liquider les marques, sinon une partie de la valeur de l’entreprise serait perdue. Nous assurons une implantation progressive en faisant monter en puissance la marque TUI.

 

C’est également le cas pour les agences ?

Toutes les agences de voyages ex-TUI sont aujourd’hui des TUI Stores. Elles sont au nombre de 52 à fin septembre 2017. Idem pour les agences Look Voyages qui seront toutes des TUI Stores fin 2018. De plus, 50 de nos franchisés sont déjà des TUI Stores. En 2020, à l’expiration des derniers contrats de franchise, tous devront être des TUI Stores. Nous cherchons d’ailleurs à en recruter d’autres : la présence physique dans une ville est très importante pour la notoriété d’une marque. A ce propos, en avril 2018, suite à notre accord avec le Groupe Transat, les circuits Vacances Transat deviendront les circuits TUI. Pour le client qui retrouve la gamme de circuits Nouvelles Frontières, les Clubs Marmara ou Lookéa, noter qu’ils appartiennent à TUI, un groupe mondial, est une garantie de sécurité et de fiabilité. A nous de faire de TUI la marque préférée des Français !

 

Quelle est votre stratégie pour les clubs ?

A l’été prochain, nous aurons 80 hôtels-clubs, 32 Marmara et 48 Lookéa. Personne n’a une collection aussi complète. Nous avons pris la décision de transférer six clubs Marmara, comme le Dar Atlas à Marrakech, en Lookéa. La différence, outre le degré d’animation, est que les Lookéa sont de plus petites unités et les seuls à être proposés en long-courrier. Mais pas un réseau n’est venu nous demander comment distinguer les clubs Marmara des Lookéa. Autre avantage, nous avons les produits « maison » du groupe TUI dont les Riu. Un client peut ne pas aimer les clubs ou les circuits et vouloir un très bel hôtel pour se reposer et jouer au golf. Nous pourrons lui suggérer une gamme très complète dans de nombreuses destinations, par exemple dans les RIU.

 

Avez-vous d’autres projets en matière de croissance externe ?

Non, ce n’est pas du tout à l’ordre du jour. L’important maintenant est de concentrer nos efforts sur la nouvelle entité et de mener à bien notre stratégie.

 

Avez-vous le sentiment que les Français évoluent dans leur façon de consommer du voyage ? Si oui, comment vous y préparez-vous ?

Le client français n’est pas très différent des autres, il est sans doute plus orienté sur l’individuel, le voyage. Cela dit, le client a accès à une offre pléthorique, il est de mieux en mieux informé, de plus en plus exigeant. Face à cette complexité de l’offre, il est primordial de proposer une relation client de qualité, c’est un des points sur lequel il faut être performant, avec des équipes très professionnelles (disponibilité, écoute, expertise, proximité). Sur Internet, les gens trouvent beaucoup de choses mais, dès que cela devient compliqué, ils préfèrent aller en agence pour avoir du conseil personnalisé. Et puis, le monde est devenu plus violent et plus dangereux. Il faut donc que les tour-opérateurs communiquent sur leur valeur ajoutée. Enfin, le client recherche aujourd’hui de la flexibilité : si à Marrakech on ne lui propose pas des formules en trois ou quatre nuits, ça ne marchera pas. Par ailleurs, comme sur le web, l’offre est pléthorique, nous voulons être un TO avec une offre extrêmement large. Ajoutons que le sur-mesure progresse bien parce qu’il correspond à la tendance d’individualisation et, de plus en plus, il n’est plus associé au luxe.

 

Quelles sont les grandes tendances en termes de destinations et de produits pour 2018 ?

Pour les clubs, il y a toujours les blockbusters comme la Grèce. Nous cherchons à diversifier notre offre sur les îles grecques où nous aurons 13 clubs l’été prochain. Sur l’Espagne, les prix augmentent et beaucoup de clients y sont déjà allés. Pour les clients qui recherchent de nouvelles destinations, on essaie d’être précurseurs. Avec Nouvelles Frontières, nous sommes très pointus. Citons le Rwanda ou la Nouvelle-Guinée. Nous allons conserver cette capacité à organiser des voyages qu’on ne peut pas réaliser seul. On continue aussi d’innover avec les clubs Lookéa comme cela a été fait à Haïti ou à Oman ou encore au Monténégro où nous ouvrons un second club pour l’été 2018. Pour 2018, nous sommes persuadés que Cuba va repartir, l’Iran, destination encore confidentielle, garde une certaine attractivité. Il y a aussi des «petits spots» comme le Costa Rica dont on parle de plus en plus. Je ne vois pas repartir l’Egypte pour l’instant, à l’inverse de la Tunisie ou du Maroc qui redémarrent bien.

 

Le nouveau label Club auquel vous adhérez n’est-il pas qu’un label de plus ?

C’est une excellente initiative, j’y crois beaucoup. Déjà, le concept de club n’est ni mort ni ringard, il marche très bien ; pour des gens qui ne veulent pas passer leurs vacances seuls, pour ceux qui souhaitent confier leurs enfants une partie de la journée ou ceux qui ne veulent pas dépasser leur budget, les vacances en clubs répondent à leurs attentes Nous mettons de gros moyens pour innover avec des équipes très professionnelles. Mais on s’aperçoit que sur le marché il y a des clubs et des Canada Dry de clubs. En France, il existe une offre de 4 000 soi-disant produits clubs. Nous considérons que seulement 10% sont réellement des clubs, le consommateur ne peut pas s’y retrouver. Nous nous sommes dit avec quelques autres tour-opérateurs qu’il fallait rétablir la vérité et la transparence. La charte du label nous oblige à respecter des engagements et nous serons contrôlés. Il faut maintenant convaincre la distribution et communiquer auprès du client final pour qu’il  choisisse un club labellisé avec des critères de qualité précis et bien clairs : qualité, animation, hébergement, restauration…

 

Quelle est votre stratégie ou vision en termes de distribution tierce ?

En 2016-2017, les réseaux tiers ont représenté 44% du chiffre d’affaires de TUI France. C’est énorme et en augmentation par rapport à l’année précédente! Il y a une grande envie de tous les réseaux tiers de vendre nos produits y compris des distributeurs comme Voyage Privé ou Vente-Privée. En parallèle, on cherche à développer nos propres canaux, Internet et agences. Au global, tout cela se passe de façon assez harmonieuse. Et puis, quand on a, comme nous, 810 000 sièges à vendre pour l’été prochain, on a besoin des réseaux tiers. Tout le monde parle de consolidation dans le tour-operating mais, à part notre opération, il n’y a rien eu. En revanche, pour la distribution, il reste peu de réseaux loisirs avec des GIE achats.

 

Corsair a opportunément annoncé ne pas appliquer de frais GDS… pour le moment. D’une façon générale, quelle est votre position sur cette affaire ?

Nous examinons toutes les nouvelles options de distribution mais à ce stade la distribution de nos vols et tarifs via les GDS traditionnels est la meilleure option pour une compagnie comme Corsair. Je suis dans un groupe de tour-operating et ces surcoûts ont des conséquences en matière de marge. Il est normal de faire prévaloir la position du tour-opérateur.  Et si notre position devait évoluer, il faudra le faire avec un préavis.

 

Un groupe comme TUI a-t-il toujours besoin d’une compagnie aérienne ?

Le Groupe TUI a une flotte de plus de 150 avions, mais le business model est différent de celui de Corsair. TUIfly, la compagnie intégrée du groupe TUI ne travaille qu’avec TUI. Alors que Corsair fait moins de 5% de son chiffre d’affaires avec TUI, autant dire que c’est dérisoire. C’est une compagnie régulière long-courrier et indépendante avec une clientèle diversifiée qui travaille avec tous les TO. Les ouvertures d’Abidjan ou de Bamako ne visent pas une clientèle purement loisir. Aujourd’hui, le Groupe cherche un partenaire afin de soutenir le développement de Corsair.

 

La mariée Corsair est-elle suffisamment belle pour intéresser un éventuel repreneur ?

Tout le travail effectué avec la stratégie de montée en gamme de Corsair, parachevée par l’arrivée de la classe Business qui sera installée sur tous les avions à la fin de l’année, a permis de rendre Corsair attractive. Corsair a de nombreux atouts. Tout d’abord, d’un point de vue financier : les résultats se sont redressés depuis 2010, avec les deux derniers exercices profitables, une offre très complète pour donner du choix aux clients en termes de tarifs et de produits, le lancement de la business qui est déjà un succès, un rapport qualité/prix très compétitif, un pôle Afrique très dynamique (DKR, ABJ et plus récemment BKO), nous sommes la seule compagnie française à opérer sur ces lignes en plus d’Air France, une présence à Orly, aéroport en pleine modernisation, à taille humaine, plébiscité, avec un portefeuille de slots (denrée très recherchée à Orly), des pilotes et mécaniciens expérimentés, qui représentent un actif face à la pénurie prévue dans les prochaines années, donc oui, définitivement, Corsair a de nombreux atouts pour intéresser un repreneur.

Publié par Nicolas Barbéry

Rédacteur en chef - Le Quotidien du TourismeMe contacter

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