Henri Giscard d'Estaing PDG du Club Méditerranée

Henri Giscard d'Estaing, son PDG, s'en réjouit, tout comme du succès de l'ouverture de sa distribution aux agences de voyages.
"Les agences ont réalisé 10% de nos ventes individuelles"
Quel bilan tirez-vous de ces deux années passées avec Accor ?
Un bilan tout à fait positif. Quand Accor est devenu notre actionnaire industriel de référence, il y a deux ans, le Club engageait une nouvelle stratégie. Il le faisait dans un environnement touristique difficile et hostile (vagues d'attentats et épidémies de Sras) tout en n'étant pas encore fort sur ses bases. Le fait d'avoir pu disposer pendant cette période de deux ans d'un actionnaire de référence qui nous a permis de développer des synergies a été extrêmement positif. C'était utile et nécessaire. Les synergies étaient de trois sortes : en matière de chiffre d'affaires (les actions commerciales développées ensemble), en matière de coûts (tous les regroupements d'achats) et en matière de savoir-faire (notamment dans le domaine de l'hôtellerie et de la restauration). Ces synergies nous ont rapporté 6,4 millions d'euros cet hiver et pourraient représenter 14 millions d'euros cette année. Enfin, nous avons décidé de les inscrire dans un accord de partenariat que nous venons de signer avec Accor dont la participation est toujours de 6%.
Que doit vous apporter l'arrivée d'investisseurs et de groupes immobiliers ?
Le positionnement haut de gamme du Club est pour un développeur immobilier touristique un point d'attraction important. Nous lui offrons des leviers de valorisation de son patrimoine existant et futur et il nous donne des nouveaux leviers de développement. Quant au grand groupe immobilier qui vient d'entrer dans notre capital, la Caisse des dépôts via sa filiale Icade, c'est un partenaire avec qui nous pourrons faire des refinancements d'actifs. Il sera aussi un partenaire de promotion immobilière.
Air France entre à hauteur de 2% dans votre capital, c'est un début ?
Nous avons conclu un accord avec Air France. Ce groupe s'est engagé pour deux ans à ne pas augmenter sa participation (standstill) et à ne pas vendre ses actions (lock up). Par ailleurs, nous avions engagé un partenariat avec la compagnie, il y a trois ans. Nous venons de le renouveler formellement, Jean-Cyril Spinetta et moi-même, lors de l'inauguration du village des Boucaniers à la Martinique. Il s'accompagne donc d'une prise de participation d'Air France dans notre capital. Ce partenariat est clair : il s'agit de développer les acheminements avec Air France (nous volerons avec deux à trois avions tous les week-ends cet été au départ d'Orly), mais aussi avec Skyteam - je pense aux négociations que nous avons en ce moment avec Delta pour améliorer la desserte des Antilles françaises de manière organisée. Nous volons actuellement avec American Eagle mais en passant par San Juan, et les négociations portent sur un lien direct depuis Atlanta sur Fort-de-France et Pointe-à-Pitre. Avec Air France, nos partenariats ont vocation à se développer davantage. Et comme nous avons renoué avec la croissance, nous avons aussi besoin de tous nos autres partenaires aériens.
Où en êtes-vous de la distribution en agences de voyages ?
Nous sommes toujours dans une optique de maintien de partenariat ciblé tel que je l'avais décidé lors de ma prise de fonction. Nous considérons que nous avons aujourd'hui un nombre d'agences qui nous distribuent conforme à nos objectifs. La très bonne nouvelle vient du fait que le pourcentage de cette distribution continue de progresser. Elle atteint 10% de nos ventes individuelles (contre 7% à 8% l'an dernier). Mais nous avons aussi des accords plus formalisés. Nous avons signé des partenariats spécifiques avec Carlson Wagonlit et Thomas Cook qui sont à la rencontre des stratégies de chacun des partenaires. Ainsi pour Carlson, il s'agit de se relancer dans le tourisme, d'autant que ce réseau partage notre analyse du marché français et notre repositionnement haut de gamme. Dans le cas de Thomas Cook, c'est un peu différent. C'est notre partenaire historique, mais il dispose de ses propres produits et de sa propre marque. Le sens de l'accord que nous avons signé cet hiver était destiné à bien définir les rôles et responsabilités de chacun. Quant à Selectour, nous travaillons très bien avec eux, dans le cadre de l'Alliance, et nos ventes sont en très forte croissance.
L'ouverture de nouvelles agences à Paris annonce-t-elle une nouvelle stratégie ?
Ce n'est pas une nouvelle stratégie, c'est simplement la traduction géographique de notre stratégie. Aux Champs-Élysées, c'est un double phénomène : nous ne pouvions pas, pour des raisons immobilières, garder notre agence et, en même temps, elle ne reflétait plus l'image et la stratégie du Club Med. Notre nouvelle agence sera bien mieux adaptée. Actuellement, nous organisons un concours avec des spécialistes de la décoration d'agences afin de déboucher sur quelque chose d'extrêmement innovant et conforme à notre positionnement. Quant aux agences du Marais, des 17e et 16e arrondissements, elles correspondent justement à la mise en place de points de vente dans les zones de chalandise plus en phase avec notre stratégie. Mais ça n'a pas pour vocation de se développer plus.
Vous avez ouvert une agence à Rome. Est-ce une opportunité ou le début d'une nouvelle stratégie ?
C'est un des effets de la stratégie de montée en gamme. C'est l'idée d'avoir une vitrine de la marque dans les capitales ou les villes économiquement les plus développées. Durant les 18 derniers mois, nous avons ouvert une agence à Barcelone, à Rome et à Londres, et nous avons entièrement rénové Genève, Amsterdam ainsi que Milan. Nous avons aussi une agence à Moscou, en Russie et une autre à Kiev, en Ukraine, car la clientèle russe est en très forte croissance, notamment pour le ski. Pour l'instant, il n'y a pas d'autres ouvertures programmées, mais nous voulons de nouvelles vitrines dans les grandes villes du monde entier.
Comment concevez-vous le modèle de distribution idéal ?
Tout dépend de la structure de distribution ou du positionnement que l'on a dans le pays où l'on est. Mais sur le marché français, la distribution doit se faire pour un tiers en agences de voyages, pour un tiers dans nos propres agences et pour un tiers par le téléphone et Internet. Quand on est dans une logique de distribution de niche, on peut avoir une part de la distribution Internet plus forte.
Quelle doit être la fameuse valeur ajoutée de l'agent de voyages ?
C'est évidemment le conseil qui, selon moi, passe par la connaissance du produit. Il faut que l'agent de voyages connaisse mieux le produit qu'un client qui aurait accès à toutes les informations possibles et imaginables sur ce même produit. Cela passe évidemment par la formation. D'où l'importance de tout ce qui tourne autour des éductours ainsi que la maîtrise des techniques et des outils de ventes.
Bio express
1956 : Naissance.
Ses études débouchent sur une maîtrise de sciences économiques et le diplôme de l'IEP Paris (Sciences-Po). Il a exercé un mandat de conseiller général du Loir-et-Cher et a été, à cette occasion, le plus jeune conseiller général de France. Il aime la nature et les jardins et pratique le ski ainsi que le windsurf. Il est marié et père de trois enfants.
1982 : Cofremca. Il se spécialise dans l’étude des changements de consommation alimentaire et de leurs conséquences marketing et stratégiques.
1987 : Danone. Il est nommé directeur du développement. Puis devient DG de la filiale britannique HP Food Lea and Perrins, DG d’Evian-Badoit et, enfin, directeur de la branche eaux minérales du groupe.
1997. Club Méditerranée. Il arrive au poste de DGA, chargé des finances, du développement et des relations internationales. Entre 2001 et 2002, il devient DG du Club Med et président de Jet tours. Il est nommé ensuite président du directoire du groupe entre 2002 et 2005, avant de devenir PDG.