"Nous voulons que le client revienne de ses vacances différent" - Olivier Kervella, PDG de Kappa Club

 
En préambule, pouvez-vous nous rappeler les liens entre NG Travel, Boomerang, Kappa Club, Clubs Coralia et Directours?
NG Travel est le holding qui chapote l’ensemble. Nous communiquons davantage autour de Boomerang en tant que groupe multimarque. Les clubs Kappa et Coralia représentent la majorité de notre activité. Nous avons réussi à faire cohabiter les deux marques, la première comme clubs de voyage, la seconde comme club de vacances, plus mass market. Nous avons développé les circuits, là aussi sur deux segments, Boomerang et Kappa. Enfin, Directours est notre marque B2C de séjours haut de gamme. Cette logique multimarque nous permet de mieux répondre à tous les besoins des clients, depuis l’animation classique jusqu’à l’hébergement exclusif. La clientèle club est largement composée de familles voulant profiter de l’hôtel avec leurs enfants, il y a donc toujours un mini-club. Avec Kappa, le club est plutôt tourné vers la découverte de la destination, les fameux « Instants Kappa » proposés 4 fois par semaine et inclus dans la formule.
 

Pourquoi s'être lancé sur le circuit alors que vous proposez déjà des sorties en club Kappa?

Avec le circuit, on offre une vision plus large du pays quand le club reste un mode de vacances sédentaire. Une partie de nos clients veulent découvrir le pays, aller à la rencontre de la population locale. Sur les circuits "Boomerang Voyages", pour 35 à 40 personnes, nous arrivons à offrir de très bons prix grâce à notre technologie Airfox. En parallèle, nous développons les circuits "Kappa Découverte". En bus pour 12 à 20 personnes maximum, ils comprennent -comme les clubs Kappa- une petite touche locale : un cours de cuisine, une visite privatisée… L’hébergement se fait en 4* ou 5*, souvent en boutique-hôtel. Nous avons aujourd’hui 6 circuits Kappa Découverte [en Thaïlande, Bali, Crète, Sri Lanka, Andalousie, EAU-Dubaï, NDLR], pour un objectif de 20 en 2020. Ce qui est intéressant c’est que nous avons des clients qui combinent les deux, circuit Kappa Découverte et Club Kappa. L’idée du circuit est d’ailleurs venue de là, en Thaïlande.
 

Produisez vous vos circuits ou bien les achetez-vous en marque blanche ?

Nous avons notre propre unité de production de circuits dirigée par Ulrich de Smet. Son équipe de 3 personnes se charge de négocier les blocs aériens, travaille avec les réceptifs à destination. En 2018, quelque 20.000 clients sont partis sur nos circuits. Nous visons les 30.000 en 2019, à comparer avec nos 80.000 clients clubs l’an dernier. Cette année nous devrions atteindre 100.000 clients en clubs Kappa et Coralia. Circuits et clubs sont complémentaires. On voit d’ailleurs que les clients Coralia choisissent les circuits Boomerang.
 

Vous établissez alors des passerelles entre clubs et circuits…

Nous sommes très forts sur certaines destinations en balnéaire, comme la Thaïlande ou Cuba qui marchent aussi très bien en circuit. Progressivement sur les axes où nous sommes bons en clubs, on devient bon en circuit. Au Maroc, nous avons 3 clubs, deux Kappa et un Coralia. Nous avons commencé avec un circuit Boomerang "Villes impériales" que nous proposons aussi en "Kappa Découverte". Avec 16 participants nous nous réservons le droit d’adapter l’itinéraire aux souhaits des clients, pour aller voir un site non prévu par exemple. On essaye d’apporter une dimension « à la carte » dans le circuit, comme Kappa l’a fait en club avec le service « Mon chauffeur Kappa » par exemple. Ils sont 4 cette année en Grèce à proposer 3 ou 4 itinéraires de 2h vers des sites et escapades hors des sentiers battus. En Crète, un chauffeur emmène les clients dans une crique connue des locaux puis ils vont prendre un café avec ses cousins. C’est très sympa.
 

Développer une offre « « à la carte » en B2B vous tente-t-il?

Nous avons déjà une structure qui fait très bien du séjour à la carte, c’est Directours en B2C. En B2B, sur Boomerang, il nous manque aujourd’hui la technologie qui nous permettrait de proposer du "à la carte" aux agences de voyages. Nous sommes en train de développer un tel outil. Pour une bonne rentabilité du « à la carte », il faut un bon taux de concrétisation grâce à la technologie qui donne les moyens de faire des devis plus rapidement, en semi-automatique. Avec ce nouvel outil, nous pourrons couvrir tous les segments de marché mais le club reste notre cœur de métier.
 

A propos de technologie, vous avez été novateur en 2015 avec votre outil Airfox. Aujourd’hui, vos confrères TO s’équipent eux aussi de ce genre de technologie. Comment allez-vous garder votre avance?

Avoir un outil de pré-package, c’est bien mais il faut aussi savoir l’utiliser. Et là, nous sommes, je pense, plus agiles que nos concurrents. L’avantage concurrentiel qu’est Airfox nous donne à peu près deux ans d’avance. J’avais pensé à cette technologie à la création de NG Travel en 2008, nous l’avions appelée la NG Box. Mais le temps de récupération des données dans les GDS était trop lent, et les serveurs pas assez gros pour digérer toutes les informations liées aux combinaisons de vols, de durées, de dates et d’aéroport de départ, d’hôtels...
Aujourd’hui, nous avons 60 serveurs dans le Cloud chez Amazon, plus 10 serveurs supplémentaires pour notre récente activité en Italie. Avec le Big Data, une bonne idée d’hier fonctionne bien maintenant. Et l’amélioration est quotidienne, on fait du fine tuning, on adapte l’outil aux circuits, aux combinés... A outil équivalent, je ne suis pas sûr que nos concurrents aient notre expérience. Chez nous, toute la société est 'drivée' par son utilisation: on va être capable d’adapter l’offre à la demande du marché.
 

Cela signifie un changement de modèle du tour operating…

Effectivement, le schéma est inversé. Avant, on créait une offre avec un hôtel et un charter 6 à 12 mois à l’avance. La demande s’adaptait à l’offre. Aujourd’hui, avec les low cost, l’offre évolue tout le temps et la demande aussi. Les envies des voyageurs évoluent en fonction de l’offre globale du marché. Un de nos plus gros concurrents à l’avenir selon moi c'est Booking qui va combiner son offre avec celles des compagnies aériennes et s’intéresserait même aux clubs. Easyjet devient TO, Airbnb aussi avec ses ‘expériences’… Ceux qui font du tour operating classique ne sont pas les seuls à mettre de l’offre sur le marché.
 

Comment le marché français peut-il s’adapter?

Le marché français est très fragmenté et n’évolue pas en termes de taille. 5 à 6 acteurs détiennent entre 10% et 25% de parts de marché. Avec l’arrivée des nouveaux acteurs techno ou OTA, certains TO traditionnels vont disparaître ou le phénomène de consolidation va continuer. Ceux qui vont s’en sortir sont soit agiles (avec de la technologie) soit ont une maison mère financièrement solide. L’idéal étant de combiner les deux. D’autant que les Gafa s’intéressent au tour operating, Google ou Amazon ont fait des essais et ne s’arrêteront pas là.
 

Comment Boomerang compte-t-il tirer son épingle du jeu?

Nous misons beaucoup sur le concept. Après la techno, on se renforce sur le contenu. Le concept Kappa Club tourne autour de l’authenticité. Nous voulons que le client revienne de ses vacances différent, changé, qu’il soit incité à sortir. Et surtout pour les familles qu’elles ne restent pas dans un "ghetto doré". L’excursion reste une visite de site. Nous avons construit Kappa autour de l’échange et du partage avec les locaux. A travers le repas chez l’habitant notamment.
 

Familles et enfants ont-ils une place dans ce concept?

Absolument. Nous avons lancé l’hiver dernier le Green Day dans les mini-clubs. Nous leur proposons une fois par semaine de participer avec les animateurs à nettoyer les plages alentour. Les enfants sont prescripteurs on le sait mais ils sont aussi plus sensibles à l’écotourisme, aux valeurs de l’écologie comme l’illustre le mouvement autour de la jeune Suédoise, Greta Thunberg.
 

L’écotourisme définit-il aussi Kappa?

Nos clients Kappa sont intéressés par ce qu’il se passe en dehors du club, donc l’écotourisme. Nos vacanciers clubs Kappa sont je pense un peu différents. C’est important pour nous de réfléchir avec eux à ces problématiques. Nous nous sommes engagés dans une démarche de tourisme responsable et avons adhéré cette année à ATR. Maintenant nous commençons le processus de labellisation. A destination, nous voulons aussi des hôtels qui jouent le jeu. A terme, les Kappa Clubs seront de plus petites unités à même de répondre à notre cahier des charges. Nous nous posons même la question d’un partenariat avec des hôtels indépendants à travers une prise de participation pour encore mieux contrôler notre concept.
 

Le label Club de vacances-Qualité garantie reste-t-il adapté dans ces conditions?

Nous sommes présents dans ce label avec les deux marques, Kappa et Coralia. Peut-être qu’à terme d’ici 3 à 4 ans, Kappa sera moins bien dans le label par la taille des hôtels choisis mais pour l’instant nous nous y sentons bien. Le label permet de normer ce qu’est un club et de nous distinguer d’acteurs se voulant clubs mais qui n’en sont pas. Pour l’été 2019, nous avons 30 clubs Coralia dont 25 labellisés et 32 Kappa Clubs dont 20 labellisés. 12 ne le sont pas par manque de chambres, absence de mini-club…
 

Quels sont les autres éléments de différenciation avec vos concurrents?

Nous lançons l’Atelier Kappa, un lieu au cœur de Paris destiné à faire connaître le concept. Il remplira 3 fonctions : former les agences de voyages au « club autrement », accueillir les événements de partenaires OT, réseaux, compagnies aériennes… et offrir un cadre de détente (yoga, baby-foot) pour nos collaborateurs. L’Atelier Kappa comme le reste de la société a été monté en auto-financement. Nous avons les moyens de ne pas chercher des investisseurs extérieurs. NG Travel est rentable depuis le début, en 2008, et les résultats s’améliorent. Avec Coralia, nous faisons la différence par un meilleur rapport qualité-prix grâce à notre technologie. Le profil d’animateurs n’est pas le même entre Coralia et Kappa. C’est une combinaison entre concept, technologie et agilité qu’il faut faire fonctionner ensemble.
 

Avez-vous des projets de croissance externe?

Nous ne ferons pas d’acquisition en France. Plutôt qu’une synergie entre Boomerang et un autre TO, nous avons choisi de jouer les synergies entre Kappa Et Corali. Notre modèle fonctionne. Même si nos concurrents nous talonnent, nous allons chercher de la croissance externe à l’étranger. Nous avons ouvert l’Italie en juin 2018 et enregistré un chiffre d’affaires entre 5 et 6M€ en année1. Cela reste modeste par rapport aux 235 M€ de notre CA global tour operating (Boomerang + Directours) en 2018, la prévision étant de 275 M€ en 2019. Pour aller plus vite sur l’Italie –pays qui a un vrai potentiel pour nous par l’appétence des Italiens pour la formule club–, nous pensons à racheter un opérateur.
 

Des ambitions du côté de la distribution?

Non ! chacun son métier. Il est difficile de bien faire les deux. Nous réfléchissons à une stratégie d’enseignes avec un soutien financier. Nous recevons des demandes d’agences qui voudraient afficher un label Kappa mais il faut apporter quelque chose en plus.