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› Une croissance insolente, des plans d’expansion de réseau et de flotte phénoménaux qui ont le don d’en agacer plus d’un. On peut légitimement se demander où s’arrêtera la compagnie du Golfe. Mais y a-t-il un “modèle Emirates” ?
D’où est venue l’idée de lancer une compagnie aérienne à Dubaï ?
Dans les années 1980, les premiers très longs courriers, et notamment le MD11, faisaient leurs débuts et étaient capables de relier l’Asie sans faire de stop au Moyen-Orient sur les routes de villes comme Singapour. Ce qui fait que Dubaï qui était principalement une escale technique a commencé à péricliter complètement. La ville vivait beaucoup comme escale de transit vers l’Asie. Or, l’émirat de Dubaï, dès l’origine quand y a été trouvé du pétrole en 1967 a su qu’il ne disposait pas de réserves importantes. L’émir de l’époque qui était Sheikh Rachid al Maktoum, le père de l’émir actuel, avait envisagé le développement de son pays autour de deux axes principaux : le tertiaire - Dubaï est la plate-forme d’import-export et de réexportation sur toute la région – et le tourisme. Donc des projets ont été lancés mais si les avions ne se posaient plus, tout tombait à l’eau.
Pourtant il y avait déjà des transporteurs dans le Golfe…
C’est le deuxième problème. À l’époque, Gulf Air connaissait déjà ses premières difficultés : Les 4 Etats membres de la compagnie qui étaient Bahreïn, Mascate, Abou Dhabi et le Qatar avaient décidé de concentrer leurs aéroports et de ne plus desservir Dubaï. Il n’y avait donc quasiment plus de transport aérien à Dubaï. Les deux seuls moyens de transport existants étant le maritime et l’aérien, l’émir de l’époque a donc jugé impératif de créer sa propre compagnie.
Pour le tertiaire et le tourisme ?
Pas seulement, il se trouve qu’à Dubaï la main-d’œuvre provient essentiellement du sous-continent indien. Or pour assurer les flux migratoires de ces personnes, il était nécessaire d’avoir des moyens de transport. C’est comme ça que la compagnie a été créée le 28 octobre 1985.
Comment les opérations ont-elles commencé ?
Emirates a commencé en prenant en leasing deux Boeing 727 de Pakistan Airlines. Mais la force d’Emirates par rapport à tous ses concurrents actuels et antérieurs de la région, c’est que le gouvernement lui a fait un prêt de 10 millions de dollars pour installer la compagnie en disant que c’était la première et dernière fois. Il a ajouté qu’il voulait toucher des dividendes. On n’a donc pas eu le choix. Depuis sa création, la compagnie produit des bilans, audités à l’international par Price Waterhouse. Elle n’a connu qu’une seule période dans le rouge, sa deuxième année d’existence, en 1986. Elle avait alors deux appareils en location et a commandé son troisième appareil qui était plus gros que les autres et neuf. C’était un A310. Nous avons donc eu nos premiers Airbus en 1986.
Avec quel réseau ?
On a commencé naturellement avec une ligne sur le Pakistan et des lignes sur l’Inde, Bombay, puis Delhi. Ensuite vers le Royaume-Uni et l’Asie. Le développement du réseau s’est fait comme ça. Après, et c’est une différence avec nos concurrents régionaux, toutes les lignes ouvertes l’ont été dans un esprit de profitabilité pour l’émirat et pour la compagnie. Il ne s’agissait pas de se faire plaisir ou de ne pas s’assurer de dégager des bénéfices. Si on a ouvert des lignes non rentables, elles ont été fermées depuis.
Ce n’est pas le cas des autres transporteurs du Golfe ?
Je ne me prononce pas là-dessus, ce que je sais c’est que nous, nous publions des résultats depuis notre première année d’existence. Dans la région, seules Emirates et Gulf Air le font. Les autres reconnaissent qu’elles n’ont pas d’objectif immédiat de rentabilité.
Est-ce qu’il y a un modèle Emirates ?
Pour être paradoxal jusqu’au bout, on pourrait dire qu’Emirates ce n’est pas une compagnie aérienne. C’est un des vecteurs du développement économique de Dubaï; la compagnie aérienne est en fait indispensable à l’émirat. Sa présence est impérative pour réaliser les objectifs de tourisme et de commerce ou encore de place financière. C’est un outil de travail incontournable pour que Dubaï réalise son objectif de devenir le Singapour du Moyen-Orient. Si aujourd’hui le “modèle” Emirates a été largement dupliqué, je pense que nous avons de plus grandes chances de succès, d’une part à cause de ce fameux impératif dont je parlais précédemment, d’autre part parce que nous sommes totalement indépendants du pouvoir. La famille royale a décidé de n’imposer aucune lourdeur à la compagnie.
Le patron de la compagnie appartient tout de même à la famille royale…
C’est un membre de la famille royale, c’est vrai. Mais, si par exemple une personne de cette même famille arrive à l’aéroport sans réservation, elle n’embarquera pas sur le vol. Idem pour tout ce qui est excédent de bagage, il n’y a pas de passe-droit. On a des règles qui ont été écrites par Sheikh Mohamed et par Sheikh Ahmed qui disent que c’est nous, ici, localement, qui décidons. Notre personnel d’escale les applique strictement. L’entreprise est gérée d’une façon strictement commerciale, comme les grandes compagnies européennes.
Justement est-ce qu’il y a une différence entre le modèle Emirates et, par exemple, le modèle AF ?
Je pense qu’il n’y en a pas. J’ai lu récemment des déclarations de dirigeants d’Air France disant qu’ils faisaient 42% de trafic français et 58% de 6e liberté. Nous, nous sommes actuellement autour d’un ratio 38%-62%. Les seules différences sont économiques. La première c’est que nous ne bénéficions d’aucune protection gouvernementale. Dubaï est en “open sky” : n’importe qui peut ouvrir en face de nous, le gouvernement ne fera jamais rien pour protéger Emirates. Si demain AF veut faire 6 vols par jour, nous n’aurons aucune possibilité de l’en empêcher. La deuxième c’est que comme Dubaï veut développer le tourisme, il a été décidé une fois pour toutes que cet aéroport appliquerait des taxes très faibles, qui profitent à Emirates et aux autres.
Y a-t-il une spécificité géographique ?
Par rapport à nos concurrents de la région, non. Mais certainement par rapport aux plates-formes européennes. Regardez la carte du monde, si on oublie les Amériques, on est au milieu des terres émergées, une sorte de petit nombril du monde. À cela s’ajoute une position géopolitique qu’a prise Dubaï.
Comment évolue le réseau ?
On a donc commencé par le sous-continent indien et continué sur l’Europe et l’Asie pour des raisons d’échanges économiques historiques, après tout nous sommes au bord de la route de la soie. Après on voit émerger l’Australasie et l’Océanie. Ces pays et territoires sont tellement isolés qu’ils ont besoin de liaison aérienne. Nous en avons bénéficié avec l’appui bienveillant du gouvernement australien qui voulait protéger sa population d’un monopole Qantas. D’ici à 2010 nous allons passer de 58 vols par semaine à 108 vers l’Australie. Il s’agit donc d’un gros terrain de développement. Au niveau du marché français, ça permet de la diversification.
Et le régional ?
Gulf Air avait beaucoup de vols et beaucoup de hubs, donc traditionnellement tout le monde prenait cette compagnie. Aujourd’hui Dubaï a pris la place de Bahreïn, qui tente de la récupérer en se transformant en place financière. À Dubaï, qui était évité par les transporteurs régionaux, nous nous sommes positionnés sur ce secteur, avec notamment une bonne classe affaires. C’est important car les businessmen qui viennent dans la région se rendent généralement dans plusieurs pays. Dubaï est donc devenu pour eux une base à partir de laquelle ils rayonnent. Maintenant de plus en plus d’entreprises y implantent leurs sièges régionaux. C’est grâce à ce dynamisme que Dubaï est en train de devenir le Singapour de la région. Ce n’est pas pour rien que, dans le classement Iata des aéroports de la zone Afrique Moyen-Orient, Dubaï arrive en tête.
Bio express
Grenoblois d’origine, Jean-Luc Grillet a démarré sa carrière dans l’aérien en entrant chez UTA en 1974 aux opérations en Afrique du Sud et en France.
De 1976 à 1990, chez Swissair il a occupé diverses fonctions en opérations, cargo et commercial sur Orly, Annecy, Grenoble, Marseille et Paris.
En 1990, il est directeur marketing et commercial pour Tower Air.
En 1992, il entre chez Emirates comme directeur cargo France Espagne et Portugal.
En 1995, il entre chez DNATA - Dubai (filliale aéroportuaire du groupe Emirates) comme directeur clientèle et développement.
En 1997, il est nommé à Paris directeur général France et Benelux pour Emirates.
Marié et père de deux enfants, à 56 ans, Jean-Luc Grillet travaille depuis 15 ans et demi au sein de la compagnie Emirates. |
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