Entretien avec Franck Terner, directeur général d'Air France

 
QDT : Demain commence le salon IFTM Top Resa, la grand-messe annuelle des professionnels du Tourisme. Où en sont vos relations avec la distribution ?
 
Franck Terner : La distribution à travers les agences de voyages représente deux tiers de nos ventes sur le marché français. On peut donc dire que nos relations sont plutôt bonnes. D’ailleurs, cela se matérialise par l’importance que nous attachons au salon de l’IFTM-Top Resa. Les agences de voyages sont des partenaires privilégiés pour nous, compte tenu du volume qu'elles représentent sur le marché France.
 
 
Certains de vos grands concurrents ont fait évoluer leurs liens avec les GDS. Où en est Air France sur ce terrain ?
 
FT : Nous suivons cela extrêmement attentivement. Nous y travaillons. C’est un sujet complexe qui touche au cœur du métier, une question importante pour l’avenir qui est connectée à un autre sujet, les NDC. Nous participons aux réflexions sur les NDC dans le cadre de notre collaboration commune avec Iata, mais aussi parce que nous constatons que le marché exprime aujourd’hui une demande de personnalisation de plus en plus forte, de contenus beaucoup plus riches et de solutions flexibles.
 
 
Qui dit NDC dit, en arrière-plan, revenus additionnels. Quelle est la stratégie d’Air France en la matière ?
 
FT : On peut voir les revenus additionnels de deux manières. La plus simple consiste à chercher à augmenter ses revenus en générant des recettes additionnelles. Même si elle a été très mise en avant par le modèle low-cost, je pense que ce n’est pas la bonne façon de voir les choses. Les consommateurs, et pas seulement dans l’aérien, veulent personnaliser les produits qu’ils achètent. C’est à travers ce prisme qu’il faut regarder les NDC. Pour le contenu riche qu’ils permettent d’offrir à un client lequel, évidemment, va payer pour ce qu’il va consommer. Notre approche, c’est que nous ne cherchons pas nécessairement à augmenter nos revenus en vendant des services additionnels. Nous cherchons avant tout à offrir une solution totalement personnalisable à nos clients.
 
 
Et pour ce qui est du domaine de l’Internet en vol, où en êtes-vous ?
 
FT : Sur le plan technologique c’est un sujet complexe. En Europe, au regard de la multiplicité des pays, des régulateurs et des normes, il nous faut privilégier des connexions par satellites. Pour ce faire, il faut d’abord une couverture satellite, avec des bandes passantes suffisantes pour tenir la promesse faite au client. Cela implique aussi d’installer sur les avions des antennes assez volumineuses, avec un impact à la fois sur la machine elle-même puisqu’il faut que le système embarqué soit certifié, mais aussi sur l’aérodynamisme général de l’avion et donc une modification de la consommation de carburant. En ce qui concerne le modèle économique, la connexion est proposée à un tarif déterminé, en fonction du besoin de connexion du client. A long terme, je pense que tout cela finira par être gratuit, comme cela s’est passé dans l’hôtellerie. Par ailleurs, la connexion en vol est aussi une très belle opportunité d’offrir une expérience de voyage un peu différente soit à titre onéreux, soit en offrant un service (location de voiture, conciergerie…) à travers des partenariats. Quoi qu’il en soit, nous connecterons nos avions. Nous finalisons actuellement le choix du fournisseur qui connectera nos moyen-courriers, ce choix sera annoncé avant l’hiver. Sur le long-courrier, les B787 qui entrent en flotte sont déjà équipés.
 
 
Comment se comporte le marché France, en court, moyen et long-courrier ?
 
FT : Il est dynamique, comme l’ensemble de nos activités. Sur le seul mois d’août en volume de passagers transportés par les compagnies du groupe, nous progressons de 5,1%, une bonne performance. Et quand on regarde l’indicateur Passagers-Kilomètres-Transportés, la croissance est de 3,4%. Quand vous transportez plus de passagers que de passagers-kilomètres, cela veut dire que le marché court-courrier, celui qui génère peu de kilomètres, est encore plus dynamique que le marché long-courrier. On peut donc dire que tant sur le domestique que sur le moyen-courrier – en point à point ou alimentation du hub – ou sur le long-courrier, le marché se comporte très bien. On assiste vraiment à un rebond. Ce qui explique que nous avons aussi une croissance de l'offre.
 
 
Et en termes de recette unitaire ?
 
FT : Là où on prévoyait une baisse, nous assistons plutôt à une progression pour moitié due à une bonne tenue des prix, donc du yield, et pour moitié due au dynamisme du trafic. On voit des taux de remplissage très soutenus depuis le début de l’année, ce qui dope la recette unitaire puisqu’on fait toujours voler le même nombre de sièges, mais avec plus de clients.
 
 
Donc la courbe de la recette unitaire, en baisse durant de nombreux mois consécutifs, s’est inversée ?
 
FT : Absolument. L’année dernière a été extrêmement difficile, violente même, mais cette année la courbe s’est inversée. Le motif sous-jacent est que la croissance du PIB en Europe tourne en moyenne autour de 2%, avec l’effet démultiplicateur qu’on lui connaît sur le trafic aérien. Nous sommes dans une bonne séquence, nous en profitons. Par ailleurs, nous avons aussi été capables, avec nos collègues de KLM, de saisir cette opportunité en faisant de la croissance au bon moment. Etre capable de se replier quand le trafic est en berne et de rajouter l’offre quand la demande revient, c’est vraiment le nerf de la guerre.
 
 
Le produit Best a été déployé sur 44 B777.  Quel est le prochain chantier ?
 
FT : Nous avons pris la décision de modifier les A330, un chantier qui démarrera en 2018, et avons décidé de modifier les B777 affectés au secteur Caraïbes Océan Indien. Des appareils qui sont équipés de 14 sièges en classe affaires et plutôt dédiés à des routes à dominante loisir. Quand je suis arrivé, j’ai trouvé que la solution que nous avions précédemment choisie dé-densifiait un peu trop les avions. Nous avons beaucoup retravaillé avec les fournisseurs et avons donc trouvé une autre solution aussi bonne en termes de qualité mais moins dé-densifiante, avec des fauteuils de nouvelle génération, des agencements un peu différents. La décision a donc été retardée de 9 mois mais est aujourd’hui prise. Donc, il y aura les A330 en 2018, un chantier qui va durer 10 à 12 mois. Et juste après nous attaquerons les B777 COI et ensuite, ce sera le tour des A380, a priori en 2020.
 
 
L’heure semble au déploiement du low-cost long-courrier. Avec Joon vous semblez prendre le contrepied…
 
FT : Le point de départ c’est notre besoin d’opérer un certain nombre de lignes à des coûts inférieurs pour pouvoir reprendre l’offensive sur des routes où la compétition est très intense.
 
 
Joon aura donc des coûts inférieurs à ceux d’AF, lesquels sont supérieurs à ceux de ses principaux concurrents. Cela suffira-t-il?
 
FT : La première question que nous nous posons est de savoir si le produit que nous offrons aux passagers est suffisamment attractif pour remplir nos avions, puis si effectivement le modèle économique de notre offre est viable. Pour revenir à Joon, le premier sujet était d’abaisser nos coûts unitaires. Ensuite, si vous regardez la composition de notre flotte long-courrier, vous vous apercevez qu’à un bout du spectre nous faisons de l’ultra-business, avec des avions équipés de 54 sièges en classe affaires, et à l’autre bout nous avons ce dont nous venons de parler, les B777 COI, très centrés sur la classe Economy. Ces deux produits fonctionnent bien : bon produit, bon accueil de la clientèle et lignes rentables.
 
Ça devient plus compliqué sur ce que j’appellerai les lignes mixtes, sur lesquelles existe notamment la concurrence des compagnies du Golfe avec des produits assez mixtes. La question que nous nous sommes posés est comment produire moins cher avec des avions qui offrent justement un produit mixte, classe affaires et  classe éco. Joon est un nouveau modèle de compagnie aérienne, entre compagnie classique et low-cost, qui propose une expérience de voyage différente, flexible, sur-mesure et digitale. Joon sera d’ailleurs un laboratoire d’innovations pour le groupe Air France. Cette compagnie gardera une forte proximité avec Air France et pourra compter sur la puissance de son réseau de distribution et de sa structure opérationnelle, en un mot offrir la « caution Air France ». Ce que je viens de décrire n’est pas du low-cost long-courrier.
 
Enfin il faut prendre conscience que le modèle économique low cost moyen-courrier est basé pour l’essentiel sur l’utilisation intensive de l’outil de production. Or il y a une réalité intangible c’est que la Terre est ronde et compte seulement 24 fuseaux horaires. Quand vous allez au bout de la planète et en revenez, vous ne pouvez pas faire un vol supplémentaire.
 
 
On dit qu’en low cost moyen-courrier l’augmentation de l’utilisation avion se fait à la journée, alors qu’en long-courrier ce serait plutôt à l’année, en intégrant des phénomènes de saisonnalité…
 
FT : Je crois honnêtement que c’est du marketing, parce qu’à l’année c’est la maintenance qui immobilise la machine. Ce que je constate en revanche, en regardant les tarifs de certains low cost long-courriers, c’est que si on achète une prestation complète – avec bagage et repas– et pas seulement le transport, les tarifs d’appels sont les mêmes que ceux d’Air France. Je ne sais pas si c’est low cost, mais ce n’est pas si low fares que ça. Néanmoins il faut rester extrêmement attentif, ne surtout pas se faire déborder. Si le moment venu il faut effectivement lancer une initiative sur le long-courrier low cost, si la question se pose, nous y répondrons. Il ne faudrait pas nous réveiller un beau matin avec 400 long-courriers low cost sous nos fenêtres .
 
 
Sur quelles routes va démarrer Joon ?
 
FT : En moyen-courrier, nous allons démarrer en décembre avec 6 avions et 4 destinations – Porto, Barcelone, Lisbonne et Berlin. Porto, où nous volons l’été, va donc être opéré en hiver, à raison de 3 vols par semaine, c’est modeste mais nous allons défricher, c’est aussi à cela que doit servir Joon. En revanche nous serons beaucoup plus intensif sur Berlin, Lisbonne et Barcelone avec jusqu’à 7 rotations par jour. Sur le long-courrier, notre approche est globale. L’objectif est de croître. Joon est un outil de croissance, mais pas au détriment d’Air France.
 
Air France continue aussi l’offensive en ouvrant de nouvelles routes. Cet hiver, nous allons ouvrir Chicago, destination opérée seulement l’été jusqu’ici, et Malé. L’été prochain nous rouvrirons Nairobi, Seattle et ouvrirons Taipei. Avec Joon, nous ouvrirons Mahé aux Seychelles et Fortaleza. Nous travaillons sur 3 autres destinations aujourd’hui dans le portefeuille d’Air France qui seront basculées sur Joon.
 
 
Au-delà de la nouvelle compagnie, quels sont les principaux chantiers en cours pour améliorer les performances d’AF ?
 
FT : Nous avons un certain nombre de priorités qui découlent de notre projet stratégique Trust Together. L’une extrêmement importante touche à la performance opérationnelle, avec l’idée d’utiliser le plus possible nos avions. C’est un gros chantier. Cet été nous avons gagné 9 minutes par appareil moyen-courrier. Nous en avons 118, au bout du compte cela représente 3 avions. Concrètement cela revient à dire que nous pouvons faire le même programme avec 3 avions de moins. Mais en fait nous faisons voler le même nombre d’avions et c’est ce qui nous permet d’ouvrir des destinations. Nous voulons récupérer 9 minutes l’été prochain. Au total, nous serons entrés dans la séquence avec 113 avions, nous en ressortirons avec 113 avions, mais ce sera comme si nous en avions 119.
 
 
Pouvez-vous nous donner un exemple concret permettant de gagner ces précieuses minutes ?
 
FT : Nous travaillons sur la maintenance, dans les creux d’exploitation, surtout la nuit en moyen-courrier, et en faisant de plus en plus de maintenance prédictive. Nous travaillons également sur tous les processus du hub, embarquement, demi-tours avion plus rapides. Sur le long-courrier, il y a également un travail sur la maintenance et une réorganisation du programme pour que nous puissions dégager 12h afin de faire un vol supplémentaire.  Il y a une troisième grande priorité, c’est d’écouter très attentivement ce que nous disent les clients. Nous nous servons de la technologie pour raccourcir la boucle. Les passagers sont interrogés de façon électronique et les personnels navigants ont les résultats quasiment en temps réel. Nous avons en outre un important volet innovation et simplification. Nous avons créé en décembre une direction de l’innovation qui passe tout au crible, avec un objectif, faire simple et rapide. Enfin nous sommes en discussion très régulière avec l’Etat, avec deux préoccupations : créer un environnement fiscal et social plus favorable au développement de notre activité, assurer une compétition équitable entre les différents acteurs du transport aérien.
 
 
L’année dernière, vous nous annonciez une clarification des marques à venir et là, finalement, vous en ajoutez une…
 
FT : Le sujet concerne uniquement Hop! et Air France. L’objectif que nous avons est d’avoir une seule marque, même si les canaux de production sont différents. Est-ce que ça doit être, Hop!, Hop!-Air France ou Air France? Nous trancherons bientôt.