Depuis le siège de Thomas Cook France à Clichy, Nicolas Delord, président du groupe, détaille sa politique de distribution qui a été entièrement repensée. Il évoque aussi les zones qui manquent pour parfaire son maillage d'agences et ses relations "apaisées" avec ses franchisés. Il balaie du revers de la main toute rumeur de vente et explique aussi que la croissance externe n'est pas à l'ordre du jour. Enfin, il évoque sa stratégie pour développer l'offre clubs de vacances, véritable moteur de conquête.
Combien avez-vous de franchisés Jet tours et Thomas Cook ?
Nous avons environ 258 franchisés. Parmi eux, 153 sont des agences Thomas Cook et 83 des agences Jet tours. Nous entrons entre 12 et 15 nouvelles agences par an. Nous avons dans le même temps réduit notre périmètre, car nous avons rompu nos accords de franchise avec Jancartier et Voyage Paris Normandie. Nous avons également 187 agences intégrées dont 168 Thomas Cook et 19 Aquatour. A ce jour, notre réseau est de 445 points de vente, principalement Thomas Cook et dans une moindre mesure Jet tours.
Vendent-ils bien votre TO maison ?
Nos agences intégrées font plus de 40% de leur volume d'affaires "tourisme" avec Jet tours. Notre deuxième plus gros fournisseur, et de loin, est le Club Méditerranée avec 25% de notre CA tourisme. Après, le reste se ventile sur un nombre de fournisseurs très importants. Chez les franchisés, le volume "tourisme" de Jet tours va se situer entre 20% et 25%.
Comment gérez-vous vos deux marques enseigne ?
Nous n'avons pas la volonté de faire monter une marque plutôt que l'autre. C'est l'intérêt commercial du franchisé qui prime. Et pour nous c'est le développement du chiffre d'affaires Jet tours. Pour le franchisé, c'est aussi fonction de la concurrence au plan local. Par exemple, si dans une ville il y a déjà plus d'enseignes "TO" il préférera porter une enseigne "Jet tours". Et s'il y a plus d'enseignes "distributeur", il préférera l'enseigne "Thomas Cook". Nous avons la chance d'avoir deux marques fortes. A cette nuance près, Jet tours est très connu en BtoB alors que Thomas Cook est plus connu en BtoC.
Comment évolue votre distribution ?
Notre politique de distribution a beaucoup évolué. Nous sommes passés d'un schéma archaïque, qui consiste à réduire sa sélection pour augmenter sa rémunération, à un schéma plus moderne dans lequel nous privilégions le client, son évolution et son comportement. Aujourd'hui le client habitué à l'offre pléthorique qu'il trouve sur Internet a besoin de choix, sur le web ou en agence traditionnelle. Nous ne demandons pas à nos agents de voyages de vendre tous les fournisseurs mais il faut qu'ils aient accès à tout afin de répondre à n'importe quelle demande. Quand un client vient en agence acheter quelque chose qu'il a vu sur Internet, il faut donc être capable d'y répondre. Nous sommes réellement dans une logique de stratégie multicanale. Ce qui veut dire que le référencement des fournisseurs est pensé en commun sur le digital et en boutique. On peut faire le parallèle avec Sephora dans le parfum. Vous pouvez tout y acheter sauf du Guerlain qui a une distribution exclusive. C'est une référence en matière de distribution : Sephora va vous donner ce qui vous correspond. Cela veut-il dire pour autant que tous les produits sont exposés au même niveau dans la boutique ? Bien sûr que non. C'est cette approche qui est à peu près la nôtre.
Et le vendeur doit-il tout connaître ?
Il doit au moins connaître la base : le positionnement et l'ambition de chaque marque. Mais il doit surtout savoir mettre en perspective ce qu'il perçoit de la demande du client. Cette politique porte ses fruits car nous n'avons jamais vu de telles croissances dans notre distribution, même si nous bénéficions d'un contexte économique très favorable depuis mai 2017. Il faut dire que notre distribution intégrée est faite de très grands professionnels, compétents et qui touchent une clientèle de qualité. C'est reconnu par la profession et notamment par les fournisseurs. Ce qui fait aussi notre force, c'est que notre réseau est très discipliné. De plus, nous avons des partenariats solides qui s'inscrivent dans la durée. Nous ne faisons pas de partenariats "Kleenex". Nous sommes dans une dynamique très positive. Au niveau de la franchise, nous étions dans une situation catastrophique il y a quelque temps. Tout s'est apaisé. Nous avons refondu tous nos contrats sur des bases beaucoup plus saines. Du coup nous bénéficions d'un dynamisme très fort de la part de nos franchisés.
Cherchez-vous à en recruter d'autres ?
Nous avons pour objectif de recruter entre 12 et 15 franchisés par an. Nous ne cherchons pas à avoir des points de vente pour avoir des points de vente. Il y a seulement des zones où nous avons besoin d'être davantage présents. Il s'agit de l'est de la France. C'est pour nous une région compliquée car nous n'y avons pas beaucoup de départs charter. Il s'agit aussi de l'arc alpin, du bassin lyonnais et du Sud-Ouest. Tout cela est bien maîtrisé par Bruno Abenin qui s'occupe de la franchise chez nous.
Avez-vous tiré les leçons de l'affaire Boiloris ?
Boiloris était un héritage. Les relations entre Jet tours et Boiloris reposaient sur des usages des années 2000. Ces mauvaises habitudes qui se sont développées au fil du temps sont devenues extrêmement dangereuses pour Boiloris… et pour nous. Suite à cette affaire qui nous a coûté beaucoup d'argent (autour de 1,5 million d'euros), nous avons décidé d'être intraitables, même si cela nous impose une réduction de notre périmètre de franchisés. Aujourd'hui, toute agence négligente en matière de solidité financière et de règlements n'est pas digne de porter la marque Thomas Cook. De toute façon, la saine gestion du réseau est une garantie que nous devons à nos franchisés. Aujourd'hui nous avons 3 ou 4 licences qui ont des notes moyennes sans être catastrophiques. Tout le reste est bon.
Comment est organisé votre référencement ?
Il y a trois niveaux de référencement. Nous avons les Preferred, les Partenaires et tous les autres fournisseurs. C'est trois catégories sont liées à l'histoire des différents réseaux, aux différentes conditions commerciales ou encore à la volonté de chaque fournisseur de travailler davantage ou non avec nous. Nous vendons tout le monde mais poussons plus fort certains. Notez que chez les Preferred il y a le TO maison Jet tours, le Club Med, Asia, Austral Lagons, Costa, MSC, Réceptif-Link (l’ensemble des réceptifs référencés) et Worldia.
Il y a des rumeurs de vente de Thomas Cook France, qu'en dites-vous ?
Les rumeurs sont les rumeurs… Mais ce n'est pas vrai. Ni Jet tours d'ailleurs. Bien sûr, régulièrement il arrive des offres d'achat. C'est normal, les gens ont envie d'acheter une entreprise qui marche bien…
Voulez-vous faire de la croissance externe ?
Non. Et notre actionnaire n'est pas du tout dans une logique hégémonique. La reprise de Jet tours par Thomas Cook en 2008 pour noyer la marque dans le groupe a été une très mauvaise chose. On a l'impression que l'on n'apprend jamais rien de l'Histoire. Donc, je prône la sagesse. Et quand on achète une entreprise dont la valeur est sa marque et ses employés, ce n'est pas pour l'intégrer.
Et être gros pour faire face à la distribution ?
En France, de toute façon c'est la distribution qui tient le système. Le marché est extrêmement fragmenté et y tenir une position dominante coûte très cher. De plus il faut être présent partout, à Paris, à Lyon, à Lille, etc. C'est l'histoire du tourisme en France et ça ne va pas s'arrêter demain. Dans notre pays, il y a 127 TO dont 10 réalisent plus de 150 millions d'euros, font 60 % du chiffre d'affaires de l'industrie et dont la somme des pertes n'est pas loin de 100 millions d'euros. Il y a ensuite les TO de taille intermédiaire qui font entre 50 et 150 millions et enregistrent un bénéfice annuel de 1 million d'euros. Enfin, il y a tous les petits TO soit régionaux, soit spécialisés, qui sortent en moyenne 2 millions d'euros de résultat et font toute la rentabilité du secteur. Quand on comprend ça, on se demande où est l'avantage à la domination ? Donc nous ne sommes clairement pas dans cette course au gigantisme.
Quelle a été votre croissance en 2017 ?
Stable. 2017 qui s'étale d'octobre 2016 à septembre 2017 n'a pas été une super année en départ clients. La dynamique observée depuis le mois d'octobre 2017 est bien meilleure. Nous avons aussi une spécificité c'est que 70 % de notre volume d'affaires est porté par le tourisme. En revanche, cette année est une très bonne année, mais je ne peux pas vous donner de chiffres.
Quelles destinations se vendent bien ?
Tout marche bien et nous sommes en belle croissance. De plus, la Tunisie repart très fort. Et l'Egypte aussi, même si Thomas Cook n'y est pas très présent. Surtout que les manifestations qui s'y déroulent sont toujours très encadrées et c'est tant mieux. De toute façon les craintes d'aller dans certains pays du bassin méditerranéen à cause du terrorisme ne sont pas fondées. Franchement, si on devait faire le compte du nombre de morts en Tunisie et en Turquie à cause du terrorisme durant ces deux dernières années, on verrait qu'il y en a eu plus en France et aux Etats Unis. Le problème, c'est que les gens confondent tout.
Ne pensez-vous pas qu'aujourd'hui les Français ont intégré ce risque terroriste ?
Si, certainement, il y a le prix de la peur. Mais pour expliquer ce retour des clients en Tunisie, il y a aussi le moral des Français qui va mieux. Dans ce pays, le moral est revenu depuis l'élection de Monsieur Macron. Et les Français se disent : bien sûr, il y a un risque, mais on ne va pas rester enfermé chez nous jusqu'à ce que la mort arrive ! De plus, c'est aussi à nous, professionnels, d'inciter les gens à venir dans ces pays pour les aider à sortir de la spirale infernale du radicalisme qui est lié à la souffrance des gens et la misère économique.
Jet tours fête ses 50 ans cette année, cela se traduit-il par une production plus étoffée ?
Oui, Jet tours est né en mai 1968. En termes de clubs, cette année nous sommes passés de 44 à 56. Nous avons ouvert le Sénégal et le Cap-Vert. Nous ouvrons aussi de nouvelles unités en Calabre, un Jumbo au Portugal, un Jet tours à Cuba, trois nouveaux clubs en Tunisie (2 à Monastir, 1 à Djerba), un Jumbo à Marrakech, un deuxième Jet tours en Crète, un deuxième Jet tours en Thaïlande, etc. Au total, il y a eu 12 nouveaux développements. Nous avons aussi relancé les Seychelles avec succès. Pour cet été, nous proposerons 32 clubs Jet tours et 24 clubs Jumbo. Nous avons également augmenté notre capacité engagée en hôtellerie d'un peu plus de 30%... Notre objectif "clients/club" est de 185.000 pour l'été. Le club chez nous représente 75% du volume TO de l'été, contre 49% il y a deux ans. C'est moins en hiver, parce qu'il y a moins de produits sur le long-courrier, mais nous sommes tout de même passé de 19% à 38% de CA sur le club l'hiver en deux ans.
En matière de club, comment vous différenciez-vous de vos confrères ?
La plupart de nos clubs seront qualifiés Qualité Club Garantie. Ce qui veut dire que la charte est tenue. Et si certains ne seront pas qualifiés, c'est parce qu'il manque un des éléments essentiels : le wifi qui n'est pas accessible partout. Par ailleurs, la plupart de l'inventaire est chez nous. Nous avons donc notre mot à dire à l'hôtelier sur la prestation de service. Notez qu'une équipe d'animateurs, c'est au minimum 6 personnes chez Jet tours. De plus, nous mettons en place des programmes d'animations très innovants. Ce qui nous ennuie, c'est que nous innovons tout le temps et sommes tout le temps copiés ! Il y a deux ans par exemple nous avons lancé la color party, un an et demi après il y avait des color parties partout. Je pourrais multiplier les exemples à l'envi ! Autre innovation : dans tous nos clubs dès cet été, nos clients pourront choisir leur chambre à une semaine du départ moyennant un petit supplément. Et très bientôt d'ici un an nous proposerons le système de réservation des transats à nos clients français.